当前位置:网站首页 >> 文秘18门专业课精讲       2018年9月24日  星期一  13:39:13

>>文秘18门专业课精讲

>>市场营销理论与实务

项目七分销渠道策略

发布时间:2012-12-31  来源:原创  作者:主编:王勇 副主编:林小兰 宋洪波 刘章美  发布者:网络秘书  浏览次数:1074  
字体:  【大】  【中】  【小】

 

项目七分销渠道策略
 
 【学习目标】
1.明确分销渠道的概念和类型。
2.关注批发商、零售商的具体形式。
3.掌握分销渠道决策的步骤和方法。
【知识目标】
1.通过本章学习,理解分销渠道的概念。
2.了解分销渠道的基本类型与模式。
3.了解中间商的概念、作用与类型。
4.初步掌握分销渠道选择及影响因素。
5.掌握分销渠道的基本策略。
【能力目标】
培养制定分销策略的能力;培养运用分销理论和方法,进行分销策略的诊断分析、策划、制定分销方案的能力。
 
【案例导入】
家具渠道建设新策略
家具产品进入市场之初,特别是不知名家具企业的产品,由于其知名度和信赖度较低,与渠道商谈判时容易处于劣势地位。如果按照传统的方法,建立销售渠道的时候,从高级别的经销商做起,可能不得不接受经销商的“南京条约”,如此一来,厂家就成为了经销商的“打工者”,而且随时会被经销商“解雇”。
面对这种情况,可以先把一级二级经销商放到一边,转而向终端消费者展开攻势,当产品销售达到一定销量时,通过各种形式向二级经销商发出信号,让他们闻风而动,“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候,对二级经销商采取PK方式晋级,同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。
这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起,然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻,以此来引起高级别经销商的注意,增强他们对企业和新产品的信心,从而取得与高级别经销商的谈判地位,最终能以比较优惠条件达成合作协议。
 
任务一设计分销渠道
【任务描述】
通过听老师讲解相关的理论知识,对分销渠道的相关知识作初步的了解;通过对实训项目的强化练习,掌握分销渠道的含义、特点、功能、指标和类型;掌握分销渠道设计的影响因素、步骤、选择中间的因素;掌握渠道改进的策略。
【实训】
1.以团队为单位选择某一生产制造型企业,收集并整理其渠道相关资料。
2.分析该企业的渠道类型,设计该渠道的原因及其改进策略,得出结论,将结论简明地记录下来。
3.如果时间允许,上台讲解本团队分析的结果,与大家一起进行探讨。
 
一、分销渠道概述
分销渠道又称渠道,是指配合起来生产、分销和消费某种产品和服务的所有企业和个人。由于产品或劳务从生产领域到消费领域的过程是由一系列的执行中介职能的企业和个人完成的。所以,分销渠道实质上是指参加与产品或劳务从生产者到消费者或用户过程的相互依存的所有企业和个人。
(一)分销渠道的特点
1.外部性生产者利用中间商销售产品或劳务,不能随心所欲地控制中间商的行为,因为中间商独立于生产者之外,是与生产者并行的企业或个人。虽然为生产者销售产品或劳务,但不是生产者营造的营销链条中的一个环节,不可以随意控制。当中间商拥有自己的顾客时,便在市场中占有重要位置,中间商同生产者一样追求利润最大化。这种分销渠道的外部性特征要求生产者在选择中间商时十分慎重。
2.稳定性生产者使用中间商的市场分销渠道,一旦与中间商签约确定买卖关系,双方便产生了长期合作的关系。这种长期性的关系使分销渠道具有了比较稳定、不易改变的特征。即使在市场情况出现变化的时候,生产者也不能单方面撕毁协定。
3.关联性分销渠道不仅与生产者确定目标市场关系密切,而且也与其他营销策略相关。生产者确定了目标市场,由于没有适当的渠道利用,则会令生产者改变目标市场,如石膏护墙板的生产者首先把目标市场放在所有承包商及胚墙承造商身上,可是存放这种产品所需要的木料场却为竞争者所有。石膏护墙板的生产者只好将目标市场转移到房地产商方面,这样可以减去木料场中间商的干预。分销渠道的选定也对其营销策略有影响,如生产者对产品的价格决策取决于中间商的信誉形态,促销决策取决于中间商的所需要的训练和激励程度。
(二)分销渠道的功能
分销渠道使商品和服务流通顺畅,它把生产者的产品和服务的分类与消费者的需求分类之间的差距弥合起来,达到了各种细分的供给与需求相互匹配,使整体经济节约化,显示了分销渠道的基本功能。并且,中间商的存在,减少了交易过程必须完成的工作量,提高了效率。具体来说,渠道成员执行着如下职能:信息收集与传播、促销、协商、订货、筹资、风险承担、实体分配、付款和所有权转移。
(三)分销渠道的指标
分析、评价和设计分销渠道都离不开分销渠道的长度和宽度两个指标。
1.分销渠道的长度分销渠道的长度,是企业分销渠道中中间环节的数目。而中间商是指同一产品的又买又卖者和帮助转移商品所有权的机构。商品在分销中经过的环节越多,分销渠道就越长;反之,越短。
2.分销渠道的宽度分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。它与企业的分销战略密切相关。而企业的分销战略通常可分为三种,即密集分销、选择分销和独家分销。
(四)分销渠道类型
从不同的角度观察分销渠道,我们能够看到市场分销渠道的不同形式:
1.根据分销渠道长度来划分产品或劳务从生产者向消费者转移的过程中,要经过若干“流通环节”。环节越多,意味着渠道越长;相反,环节越少,表示渠道越短。常见的类型有:
(1)零层渠道。通常叫做直接分销渠道,指产品在从生产者流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。直接分销渠道主要用于分销产业用品。因为,一方面,许多产业用品要按照用户的特殊需要制造,有高度技术性,制造商要派遣专家去指导用户安装、操作、维护设备;另一方面,用户数目较少,某些行业工厂往往集中在某一地区,这些产业用品的单价高,用户购买批量大。
(2)一层渠道。指含有一个营销中介机构。在消费者市场,这个中介机构通常是零售商;在产业市场,则可能是销售代理商或佣金商。
(3)二层渠道。指含有两个营销中介机构。在消费者市场,通常是批发商和零售商;在产业市场,则通常是销售代理商和批发商。
(4)三层渠道。指含有三个营销中介机构。肉食类产品及包装类产品的制造商通常采用这种渠道分销其产品。在这类行业中,通常有一专业批发商处于批发商和零售商之间,该专业批发商从批发商进货,再卖给无法从批发商进货的零售商。
2.根据分销渠道宽度来划分产品和劳务在从生产者向消费者转移的过程中,不仅要经过若干流通环节,而且也要通过流通环节中若干中间商的努力,从而完成转移。产品或劳务通过同一环节中间商的数目多少,形成了不同宽度的分销渠道。有以下三种类型:
(1)密集分销。指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商和零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品通常采取密集分销,使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品。
(2)选择分销。指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品,但相对而言,消费品中的选购品和特殊品最适合于采取选择分销。
(3)独家分销。指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品,通常双方协商签订独家经销合同,规定中间商不得经营竞争者的产品,以便控制中间商的业务经营,调动其经营积极性,占领市场。
3.根据渠道成员之间相互联系的紧密程度来划分在分销渠道中,渠道成员之间相互联系的程度不同。根据渠道成员之间的相互联系的紧密程度划分有以下渠道类型:
(1)传统分销渠道模式。传统分销渠道模式,是指一般的分销组织形态,渠道各成员之间是一种松散的合作关系,各自追求自己的利润最大化,最终使整个分销渠道效率低下。传统分销渠道模式,又称为松散型的分销模式,顾名思义,渠道各成员之间的关系是临时的、偶然的、不稳定的。
传统分销渠道模式具有较大的灵活性,可以随时、任意地淘汰或选择分销渠道。但渠道成员各自追求自己利益最大化,不顾整体利益,结果会使整体分销效益下降,同时渠道成员之间缺乏信任感和忠诚度,自然也就缺乏合作的基础,难以形成长期和稳定的渠道成员关系。选择传统分销渠道模式的企业越来越少。
(2)垂直分销渠道模式。垂直分销渠道模式,是由生产者、批发商和零售商组成的一种统一的联合体,每个成员把自己视为分销系统中的一份子,关注整个垂直系统的成功。垂直分销渠道模式包括有三种形式:所有权式(又称公司型)、契约式和管理式。垂直分销渠道模式具有广泛的适应性,美国有64%的消费品采用此种系统。无论是大企业,还是小企业,无论是日用品还是生产用品,都大量的采用垂直分销渠道系统。
垂直分销渠道模式的优势是:合理管理库存,削减分销成本,便于把握需求动向,易于安排生产与销售,渠道控制力强,有利于组织竞争者加入,商品质量有保障,服务水平高。垂直分销渠道系统的缺陷是:维持系统的成本较高,中间商缺乏独立创造性垂直分销渠道模式分为:
管理式分销系统。它指由一个或少数几个实力强大、具有良好品牌声望的大公司依靠自身影响,通过强有力的管理而将众多中间商聚集在一起而形成的分销系统。
公司式分销系统。它指一家公司通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产供销一体化及横向战略而形成的分销系统。它是渠道关系中最紧密的一种,是制造商、中间商以产权为纽带,通过企业内部的管理组织及管理制度而建立起来的。
契约式分销系统。它指厂商或中间商与各渠道之间通过法律契约来确定它们之间的分销权利与义务关系,形成一个独立的分销系统。它与公司式分销系统的最大区别是成员之间不形成产权关系,与管理式分销系统的最大区别是用契约来规范各方的行为,而不是用权利和实力。当前越来越多的制造商或服务性企业通过契约将自己的产品、服务或商号、形象快捷地扩散到世界各地。
(3)水平分销渠道模式。水平分销渠道模式,又称为共生型分销渠道关系,它是指由两个或两个以上成员相互联合在一起,共同开发新的营销机会,其特点是两家或两家以上的公司横向联合共同形成新的机构,发挥各自优势,实现分销系统有效、快速的运行,实际上是一种横向的联合经营。目的是通过联合发挥资源的协同作用或规避风险。例如,可口可乐公司和雀巢咖啡公司合作组建新的公司,雀巢公司以其专门的技术开发新的咖啡及茶饮料,然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售。
水平分销渠道模式具有的优势是:通过合作实现优势互补和规模效益,节省成本,快速拓展市场。但水平分销渠道系统也具有一定的缺陷:合作有一定冲突和困难。因此水平分销渠道系统比较适合实力相当而营销优势互补的企业。
(4)多渠道分销渠道模式。多渠道分销渠道模式,指一家公司建立两条以上的渠道进行分销活动。公司的每一种渠道都可以实现一定的销售额。渠道之间的竞争既可能促进销售额的共同增加,也有可能发生冲突。
(五)分销渠道策略
分销渠道策略就是对企业分销渠道的谋划,完善的企业分销渠道谋划应该包括设计和管理以及物流实体分配等环节。因此分销渠道策略的内容就包括:分销渠道设计、分销渠道管理和物流实体分配。
本章下面几节将按照这一顺序,详细分析如何设计分销渠道,如何管理分销渠道,如何对物流实体进行分配。
二、分销渠道设计
设计分销渠道就是规划分销渠道的基本结构,为分销渠道的组建提供方向性指导,这是分销渠道策划的第一步,只有在分销渠道设计的基础上,企业才能正确组建自己的分销渠道,并对其进行管理,最终取得渠道绩效。
设计分销渠道首先要组建渠道的基本框架,在考虑各种因素的基础上,遵循正确的步骤,明确企业分销渠道应该具备的长度和宽度。然后,再选择合适的中间商来构成真实的渠道系统。最后还要对组建的渠道系统进行评估,当然组建后的渠道系统并不是一成不变的,而是根据环境的变化进行调整。
(一)影响渠道设计的因素
有效的渠道设计,应以确定企业所要达到的市场为起点。从原则上讲,目标市场的选择并不是渠道设计的问题。事实上,市场选择与渠道选择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道,才可能使企业获得利润。渠道设计问题的中心环节,是确定到达目标市场的最佳途径。而影响渠道设计的主要因素有:
1.顾客特性渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同促销方式的敏感性等因素的影响。当顾客人数多时,生产者倾向于利用每一层次都有许多中间商的长渠道。但购买者人数的重要性又受到地理分布的修正。例如,生产者直接销售给集中于同一地区的500个顾客所花的费用,远比销售给分散在500个地区的500个顾客少。而购买者的购买方式又修正购买者人数及其地理分布的因素。如果顾客经常小批量购买,则需采用较长的分销渠道为其供货。因此,少量而频繁的订货,常使得五金器具、烟草、药品等产品的制造商依赖批发商为其销货。同时,这些相同的制造商也可能越过批发商而直接向那些订货量大且订货次数少的大顾客供货。此外,购买者对不同促销方式的敏感性也会影响渠道选择。例如,越来越多的家具零售商喜欢在产品展销会上选购,从而使得这种渠道迅速发展。
2.产品特性产品特性也影响渠道选择。易腐烂的产品为了避免拖延时间及重复处理增加腐烂的风险,通常需要直接营销。那些与其价值相比,体积较大的产品(如建筑材料、软性材料等),需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销。非标准化产品(如顾客订制的机器和专业化商业表格),通常由企业推销员直接销售,这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商。需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售特许商来负责销售和保养。单位价值高的产品则应由企业推销人员而不通过中间商销售。
3.中间商特性设计渠道时,还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。例如,由制造商代表与顾客接触,花在每一顾客身上的成本比较低,因为总成本由若干个顾客共同分摊。但制造商代表对顾客所付出的努力则不如中间商的推销员。一般来讲,中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面,以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面,都有不同的特点和要求。
4.竞争特性生产者的渠道设计还受到竞争者所使用的渠道的影响,因为某些行业的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的产品抗衡。例如,食品生产者就希望其品牌和竞争品牌摆在一起销售。有时,竞争者所使用的分销渠道反倒成为生产者所避免使用的渠道。
5.企业特性企业特性在渠道选择中扮演着十分重要的角色,主要体现在:总体规模、财务能力、产品组合、渠道经验和营销政策。
6.环境特性渠道设计还要受到环境因素的影响。例如,当经济萧条时,生产者都希望采用能使顾客最后以廉价购买的方式将其产品送到市场。这也意味着使用较短的渠道,并免除那些会提高产品最终售价但并不必要的服务。
(二)分销渠道的设计步骤
渠道设计问题可从决策理论的角度加以探讨。一般来讲,要想设计一个有效的渠道系统,必须经过确定渠道目标与限制、明确各主要渠道交替方案、评估各种可能的渠道交替方案等步骤。
1.确定渠道目标与限制渠道设计问题的中心环节,是确定到达目标市场的最佳途径。每一个生产者都必须在顾客、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等所形成的限制条件下,确定其渠道目标。所谓渠道目标,是指企业预期达到的顾客服务水平以及中间商应执行的职能等。
2.明确各种渠道交替方案在确定了渠道的目标与限制之后,渠道设计的下一步工作就是明确各主要渠道的交替方案。渠道的交替方案主要涉及以下四个基本因素:中间商的基本类型,每一分销层次所使用的中间商数目,各中间商的特定市场营销任务,生产者与中间商的交易条件以及相互责任。
(1)中间商类型。企业首先必须明确可以完成其渠道工作的各种中间商的类型。
(2)中间商的数目。在每一渠道类型中的不同层次所用中间商数目的多少,受企业追求的市场展露程度影响。
(3)渠道成员的特定任务。每一个生产者都必须解决如何将产品转移到目标市场这一问题。渠道成员常见的任务有:运输,即将产品运送至目标市场的工作;广告,即通过广告媒介通知并影响购买者的工作;储存,即准备接受订货的物品存储的工作;接触,即寻找购买者并与购买者协商交易条件的推销工作。
3.评估各种可能的渠道交替方案每一渠道交替方案都是企业产品送达最后顾客的可能路线。生产者所要解决的问题,就是从那些看起来似乎很合理但又相互排斥的交替方案中选择最能满足企业长期目标的一种。因此,企业必须对各可能的渠道交替方案进行评估。评估标准有三个,即经济性、控制性和适应性。
(1)经济性标准。在这三项标准中,经济标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制性与适应性。经济分析可用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明,即企业应使用自己的推销力量还是应使用制造商的销售代理商。
(2)控制性标准。使用代理商无疑会增加控制上的问题,一个不容忽视的事实是,代理商是一个独立的企业,他所关心的是自己如何取得最大利润。他可能不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作。他可能只注重访问那些与其推销产品有关的顾客,而忽略对委托人很重要的顾客。代理商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节,也很难正确认真对待委托人的促销资料。
(3)适应性标准。在评估各渠道选择方案时,还有一项需要考虑的标准,那就是生产者是否具有适应环境变化的能力,即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间的承诺而失去弹性。当某一制造商决定利用销售代理商推销产品时,可能要签订5年的合同。这段时间内,即使采用其他销售方式会更有效,但制造商也不得任意取消销售代理商。所以,一个涉及长期承诺的渠道方案,只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下,才可予以考虑。
(三)选择中间商
建立分销渠道,要选择合作伙伴,有的企业是由总部直接在各地区挑选中间商作为合作伙伴,有的则是由派往各地区的基层组织挑选合作伙伴。选择中间商建立分销渠道是需要长期维持的经济行为,任何经济行为要想长期良好地维持下去,除了相互友好支持外,更重要的是相互约束、监督、控制,越是追求长期合作,越应加强约束、监督和控制。
1.选择中间商应考虑的因素
(1)市场覆盖范围。市场是选择中间商最关键的因素。首先,要考虑所选中间商的经营范围所包括的地区与企业产品的预期销售地区是否一致。例如,产品在华北地区,中间商的经营范围就必须包括这个地区。其次,中间商的销售对象是否是企业所希望的潜在顾客。这是最基本的条件,因为生产企业都希望所选的中间商能打入自己选定的目标市场,并最终说服消费者购买自己的产品。
(2)声誉。在目前市场游戏规则不甚完善的情况下,中间商的信誉显得尤其重要。它不仅直接影响回款情况,还直接关系到市场的网络支持。一旦中间商中途有变,企业就会欲进无力,欲退不能,不得不放弃已经开发起来的市场。而重新开发,往往需要付出双倍的代价或更多。
(3)中间商的历史经验。许多企业在决定某中间商是否可以承担中间商品的重任时,往往会考察中间商的一贯表现和盈利记录。若中间商以往经营状况不佳,则将其纳入分销渠道的风险较大。而且,经营某种商品的历史和成功经验,是中间商自身优势的另一个来源。首先,长期从事某种商品的经营,通常会积累比较丰富的专业知识和经验,因而在行情变动中,能够掌握经营主动权,保持销售稳定或乘机扩大销售量。此外,经营历史较长的中间商早已为周围的顾客或消费者熟悉,拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客,大多成为周围顾客或消费者光顾购物的首选之地。
(4)合作意愿。中间商与企业合作得好会积极主动地推销企业的产品,这对双方都有利。有些中间商希望生产企业也参与促销,以扩大市场需求,他们认为这样会获得更高的利润。因此,生产企业应根据产品销售的需要,确定与中间商合作的具体方式,考察被选中间商对企业产品销售的重视程度和合作态度,然后再选择最理想的中间商进行合作。
(5)产品组合情况。在经销产品的组合关系中,一般认为,如果中间商经销的产品与自己的产品是竞争产品,应避免选用;而实际情况是,如果其产品组合有空档(如缺中档),或者自己产品的竞争优势非常明显,也应选取。这需要区域市场经理及部下进行细致、翔实的市场考察。
(6)中间商的财务状况。生产企业倾向于选择资金雄厚、财务状况良好的中间商,因为这样的中间商能保证及时付款,还可能在财务上向生产企业提供一些帮助,如分担一些销售费用;提供部分预付款或者直接向顾客提供某些资金融通,如允许顾客分期付款等,从而有助于扩大产品销路和生产发展。反之,若中间商财务状况不佳,则往往会拖欠货款。
(7)中间商的区位优势。区位优势即位置优势,理想的中间商的位置应该是客流量较大的地点。批发中间商的选择则要考虑他所处的位置是否利于产品的批量储存与运输,通常以交通枢纽为宜。
(8)中间商的促销能力。中间商推销商品的方式及运用促销手段的能力,直接影响其销售规模。有些产品比较合适广告促销,有些产品则适合通过销售人员推销;有些产品需要有效的储存,而有的则应快速地运输。要考虑到中间商是否愿意承担一定的促销费用,有没有必要的物质、技术基础及相应的人才。选择中间商之前,必须对其所能完成某种产品销售的市场营销政策和技术的现实可能程度作全面的评价。
2.选择中间商的方法选择中间商的方法很多,这里重点介绍企业经常采用的一种方法:评分法。评分法就是对拟选择作为合作伙伴的每个中间商,就其从事商品分销的能力和条件进行打分评价。根据不同因素对分销渠道功能建设的重要程度的差异,分别赋予一定的权数。然后计算每个中间商的总得分,选择得分较高者。评分法主要适用于在一个较小范围地区的市场上,为了建立精选的渠道网络而选择理想的中间商。
(四)分销渠道改进
对中间商评估完毕后,制造商应该马上采取适当的措施对渠道进行改进。对于协议完成情况好的中间商给予一定的奖励;而对于那些业绩不佳的中间商则给予建议,或重新培训、重新激励。如果还不行的话,企业就应当考虑中止合作。总之,赏罚要分明,从而充分调动中间商的积极性。
根据实际情况的不同,渠道改进策略也多种多样,制造商必须做到因地制宜,有的放矢。
1.渠道成员功能调整渠道成员功能调整是指重新分配分销成员所应执行的功能,使之能最大限度地发挥自身潜力,从而达到整个分销渠道效率的提高。例如,中晶科技的渠道转变策略为我们做了很好的示范。
2.渠道成员素质调整渠道成员素质调整是指通过提高分销渠道成员的素质和能力来提高分销渠道的效率。素质调整可以用培训的方法永久地提高分销渠道成员的素质水平,也可以采用帮助的方法暂时提高分销渠道成员的素质水平。
我国现有的中间商队伍多是以个体户为基础发展起来的,整体素质不高。许多中间商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的,他们具有四点不足:一是市场开发能力不足,二是促销能力不足,三是管理能力不足,四是自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给中间商送“红包”,而是让中间商掌握赚钱的方法,对中间商进行培训。美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为,中间商要与美的一同进步,如果他们跟不上美的的步伐,难道要让美的停下来等中间商上来?所以美的要送中间商去上MBA,要与新加坡及香港的大学合作,把美的中间商送去强化培训,真正学到东西,实实在在提高。这也是厂家给中间商的一份长远利益。总之,营销环境的变化要求企业的经营必须作出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现,先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的制胜筹码。
3.渠道成员数量调整渠道成员数量调整是指增减分销渠道成员的数量以提高分销渠道的效率,如美国通用汽车公司在对汽车工业市场进行调研的过程中发现,渠道是该行业中最不受重视的领域之一。主要表现为每一个市场上代理商使用数量过多,这些代理商相互竞争、经营积极性较低,责任心较差,结果一方面顾客不满意,另一方面汽车成本不断增加。有的汽车公司或许已发现了这个问题,但由于种种原因而不愿改变这种现状。这无异给通用汽车公司提供了一极佳的市场机会!通用汽车公司首先精选代理商,然后不惜花费时间、人力、物力对这些代理商进行培养,定期考察,对经营业绩好的代理商进行鼓励。这些举措大大调动了代理商的积极性,从而积极为顾客提供满意的服务,促进了汽车的销售。另外,代理商数量减少,也为公司节省了成本。
4.个别分销渠道调整制造商常常要考虑所使用的所有分销渠道能否一直有效地适用于产品目标市场。这是因为,企业分销渠道静止不变时,某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中,企业可针对这种情况,借助损益平衡分析与投资收益率分析,确定增加或减少某些分销渠道。这是分销渠道调整的较高层次。具体可采用两种方法:一是某个中间商渠道的目标市场重新定位。现有分销渠道不能将企业产品有效送至目标市场时,首先考虑的不是将这个中间商渠道剔除,而是考虑能否将之用于其他目标市场。二是某个目标市场的分销渠道重新选定。在目前已有的分销渠道不能很好地连接目标市场时,应考虑重新选择新的分销渠道占领目标市场。
 
任务二分销渠道管理
【任务描述】
通过听老师讲解相关的理论知识,对分销渠道管理的相关知识作初步的了解;通过对实训项目的强化练习,掌握分销渠道的成员激励、渠道冲突化解及渠道系统整合。
【实训】
1.在前一个任务的基础上,收集该企业渠道管理的相关资料。
2.对该企业的渠道成员管理及其冲突情况进行分析讨论并结合实际情况为该企业的渠道模式提出改进的建议(约20分钟),将结论简明地记录下来。
3.如果时间允许,上台讲解本团队分析的结果,与大家一起进行探讨。
 
一、渠道成员激励
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在《行为管理学》一书中认为,合同关系仅仅能使人的潜力发挥20%~30%,而如果受到充分激励,其潜力可发挥至80%~90%,这是因为激励活动可以调动人的积极性。所以,激励渠道成员是渠道管理中不可缺少的一环。激励渠道成员是指制造商激发渠道成员的动机,使其产生内在动力,朝着所期望的目标前进的活动过程,目的是调动渠道成员的积极性。
对于制造商而言,催化剂的目的无非就是希望中间商多提货、早回款,希望现有的渠道增加抵御风险的能力等。因此,了解中间商需求只是激励的第一步,然后应该做的是采取有效地激励措施。
激励中间商的形式多种多样,但大体上可以分为两种:直接激励和间接激励。
(一)直接激励
直接激励指的是通过给予中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性,从而实现公司销售目标。
直接激励主要有以下几种形式:
1.返利政策在制定返利政策时一定要考虑到如下因素:
(1)返利的标准。一定要分清品种、数量、坎级、返利额度。制定时,一要参考竞争对手的情况,二要考虑现实性,三要防止抛售、倒货等。
(2)返利的形式。是现价返,还是以货物返,还是二者结合,一定要注明;货物返能否作为下月任务数,也要注明。
(3)返利的时间。是月返、季返还是年返,应根据产品特性、货物流转周期而定。返利兑现的时间内完成返利的结算,否则时间一长,搞成一团糊涂账,对双方都不利。
(4)返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售,而不是相反(如倒货),一定要加上一些附属条件,比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等,一经发现,取消返利。
现实中会遇到这种情况,返利标准制定得比较宽松,失去返利刺激销售的目的,或者返利太大造成价格下滑或倒货等。因而在执行中,一是在政策的制定上就要考虑周全;二是执行起来要严格,不可拖泥带水。
2.价格折扣价格折扣包括以下几种形式:数量折扣、等级折扣、现金折扣和季节折扣。
3.开展促销活动一般而言,生产者促销措施很受中间商的欢迎。促销费用一般可由制造商负担,亦可要求中间商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的中间商那里,协助安排商品陈列,举办产品展览和操作表演,训练推销人员,或根据中间商的推销业绩给予相应的激励。
(二)间接激励
间接激励是指通过帮助中间商获得更好地管理、销售的方法,从而提高销售绩效。在市场机制日益成熟的今天,直接激励的作用在不断地削弱。一方面,企业每天都向市场推出成熟或不成熟的新产品,各种形式的招商广告铺天盖地,各种各样的承诺一个比一个诱人。另一方面,大量的中间商在经历了账面资金不断缩水的教训后,面对五花八门充满诱惑的招商广告依然捂紧并不膨胀的口袋无动于衷,迫使企业大量的招商广告只赚眼球无法镀金。经历了代理、经销、买断等厂商合作方式,演绎过降价、打折、买一送一等促销手段后,中间商们面对厂家抛出的橄榄枝,比任何一个时期都来得冷静,来得理智。面对这种冷静与理智,一大批缺乏营销创意的企业,在市场竞争中渐渐落败继而被淘汰出局。显而易见,在当前竞争白热化、残酷性日趋突显的市场上,营销方法正在超越产品力、超越品牌走向营销首席。因为理智的中间商们今天对真正独特且行之有效的营销方法的渴望,已经远远高于他们对所营销产品的利润空间和厂家广告费的追逐。他们深知,没有一套行之有效的营销方法将产品卖出去,再大的利润空间,再多的广告投入都不行。所以,制造商们越来越意识到间接激励的重要性。
间接激励通常的做法有以下几种形式:
(1)帮助中间商建立进销存报表,做安全库存数和先进先出库存管理。进销存报表的建立,可以帮助中间商了解某一周期的实际销售数量和利润;安全库存数的建立,可以帮助中间商合理安排进货;先进先出的库存管理,可以减少即期品(即将过期的商品)的出现。
(2)帮助零售商进行零售终端管理。终端管理的内容包括铺货和商品陈列等。通过定期拜访,帮助零售商整理货架,设计商品陈列形式。
(3)帮助中间商管理其客户网来加强中间商的销售管理工作。帮助中间商建立客户档案,包括客户的店名、地址、电话,并根据客户的销售量将它们分成等级,并据此告诉中间商对待不同等级的客户应采用不同的支持方式,从而更好地服务于不同性质的客户,提高客户的忠诚度。
(4)伙伴关系管理。从长远看,应该实施伙伴关系管理,也就是制造商和中间商结成合作伙伴,风险共当,利益共享。
近年来,分销渠道的作用正在逐渐增强,渠道合作、中间商合作、商业合伙、战略联盟变得日益普遍。合作关系或战略联盟表述了一种在制造商和其渠道成员间的持续的相互支持的关系,包括努力提供一个高效团队、网络或渠道伙伴联盟。通用电器的董事会主席兼首席执行官杰克·韦尔奇就他的公司致力于发展上述关系陈述如下:“我们在1990年的目标是使公司无界限,我们将拆除隔离彼此的围墙,且让我们的主要赞助商走进来……和我们携手并进,为了一个共同的目标——顾客满意。”
二、渠道冲突化解
渠道冲突的管理是分销渠道管理的一项非常重要的内容,也是让营销管理人员非常头痛的一个问题。渠道成员之间的合作程度、协调程度如何,将直接影响到整个渠道的分销效率和效益。
(一)渠道冲突的表现形式
渠道冲突是指当分销渠道中的一方成员将另外一方成员视为对手,且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。我们必须对渠道冲突加以重视,防止渠道关系恶化,甚至是整个渠道体系的崩溃。
渠道冲突的类型可以分为三种:水平渠道冲突、垂直渠道冲突和多渠道冲突。
(1)水平渠道冲突是指某渠道内同一层次中的成员之间的冲突。如同级批发商或同级零售商之间的冲突,表现形式为跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务或提供促销等。
(2)垂直渠道冲突是指同一条渠道中不同层次之间的冲突,如制造商与分销商之间、总代理与批发商之间、批发商与零售商之间的冲突,表现形式为信贷条件的不同、进货价格的差异、提供服务(如广告支持)的差异等。
一直以来,消费包装商品的制造商相对于零售商,拥有较强的市场力量。这是因为制造商推出大量广告以建立消费者的品牌偏好,结果使零售商被迫经营他们的品牌。但是,现在零售商对制造商的力量已经发生了某些转移。零售商力量的日益增长使他们向制造商收取新产品进店时的货位费,弥补货架成本的陈列费,用于晚交货或交货不齐的罚金,制造商要求停止销售商品时的退场费等。
(3)多渠道冲突(也称为交叉冲突)是指两条或两条以上渠道之间的成员发生的冲突。当制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上的渠道时,就会产生此类冲突。例如,直接渠道与间接渠道形式中成员之间的冲突,代理分销与经销分销形式中渠道成员之间的冲突。表现形式为销售网络紊乱,区域划分不清,价格不同等。可口可乐原来的销售渠道不是零售,它后来开始采用售货机,终端销售机实际上就是一个细分渠道,一开始零售商非常不乐意,因为这个终端销售机好像也是最终面向消费者,但可口可乐也解决了类似的冲突问题,它实际上看似是定位在相同的用户,但它还是有办法再进行细分。
(二)渠道冲突的起因
渠道成员之间冲突的起因很多,大致可以归纳为以下几点:
1.角色失称当一个渠道成员的行为超出另一个渠道成员对其行为角色的期望范围时,角色失称就会发生。有些情况下,角色失称也发生在当一个渠道成员不能确定哪些行为是可以接受的时候。为了避免角色失称,渠道成员需要了解其他成员的具体期望是什么,他需承担什么责任,以及他的行为绩效如何被对方所评价。
2.感知偏差它指的是渠道成员如何对他所处的形势进行解释,或如何对不同的刺激作出反应。例如,一个零售商如果认为50%的毛利率是合理的水平,那么他就可能认为制造商规定的40%的加成率太低。渠道成员应通过加强相互间的理解来减轻甚至消除这种感知差异。
3.决策主导权分歧即一个渠道成员认为其他渠道成员的行为侵害了自己的决策权利。例如,零售商或制造商是否有权制定最终零售主价格,制造商是否有权对分销商的存货水平作出要求。
4.目标不相容即成员间的目标是不可相容的。例如,光明牛奶公司希望为他的新品酸奶获得额外的展示货架空间以提高市场份额,而分销商则关心这种新产品是否会创造更多利润,而通常情况下这两者是相互矛盾的。目标不相容还可以在分销商和制造商“如何使利润最大化”的分歧上体现出来。分销商为使利润最大化通常希望提高毛利率,加速存货周转速度,降低成本并获得较高的制造商津贴,而制造商为了提高销量通常倾向于降低零售毛利率,增加分销商库存,提高促销费用并减少津贴。
5.沟通困难也就是缓慢的信息或不准确的信息在渠道成员间的传送。为了克服沟通困难,许多大的零售商都要求他们的供应商就订单、发票以及装运通知单等方面与其进行充分的交流。实际上,沟通困难也是造成感知偏差的原因之一。
6.资源缺乏争夺稀缺资源是渠道冲突产生的一个重要原因。例如,对客户资源的争夺使许多实施多重分销策略的公司与分销商产生摩擦。
(三)化解渠道冲突的对策
渠道冲突的存在是一个客观事实,不能消灭,不能根除,只能辨证分析,区别对待。并非所有的冲突都会降低渠道效率。低水平的渠道冲突可能对分销效率无任何影响,中等水平的渠道冲突有可能会提高渠道的分销效率,而高水平的渠道冲突才会降低渠道的分销效率。适当冲突的存在会增强渠道成员的忧患意识,刺激渠道成员的创新。
1.销售促进激励要减少渠道成员的冲突,有时成员组织的领导者不得不对其政策、计划进行折中,对以前的游戏规则进行修改。这些折中和修改,是为了对成员的激励,以物质利益刺激他们求大同,存小异,大事化小,小事化了。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。
2.进行协商谈判协商谈判是实现解决冲突的目标进行的讨论沟通。成功的、富有艺术的协商谈判能够将原本可能中断的渠道关系引向新的成功之路,是分销渠道管理之中常有之事。有效的谈判技巧是非常有用的,首先它是渠道成员自我保护和提高自己地位的手段。如果掌握了这一艺术,在面临冲突、解决问题时保持良好关系的可能性就会大大增加,甚至许多对手也会因一次成功的谈判而成为长久的合作伙伴。
3.清理渠道成员对于不遵守游戏规则,屡犯不改的渠道成员,有可能是当初对其考察不慎,该成员的人格、资信、规模和经营手法都未达到成员的资格和标准,此时就应该重新审查,将不合格的成员清除出联盟。对那些肆意跨地区销售、打压价格进行恶性竞争的分销商,或长时间未实现规定销售目标的分销商,都可以采取清理的方法。
4.使用法律手段法律手段是指渠道系统中冲突存在时,一方成员按照合同或协议的规定要求另一方成员行使既定行为的法律仲裁手段。比如在特许经营体系中,特许特权商认为特许总部不断新添的加盟商侵蚀了他们的利益,违反了加盟合同中的地理区域限定,所以这时就很可能要采用法律手段来解决这一问题。
法律手段应当只能是解决冲突的最后选择。因为一旦采用了法律手段,另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为,但是会对诉讼方产生不满,这样的结果是双方的冲突可能会增加而非减少。从长远看来,双方可能会不断卷入法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
三、渠道系统整合
所谓渠道整合就是一个互动联盟,它能通过优势互补,营造集成增势的效果,从而在纵深两方面强化渠道竞争能力。
渠道整合中要特别注意以知识为核心的活性要素的作用,以此带动其他要素功能的改善。有利于形成现代的诚信理念,科学的营销理念,发展市场的理念,朴素的双赢理念,良好的沟通理念,相互学习的理念。
(一)渠道网络的隐患
目前,我国的渠道网络远不尽人意,存在着诸多隐患:
1.分销商素质低,经营意识落后随着市场环境的变化,不少分销商却不能及时转换功能,没有公司化的经营管理意识,没有品牌意识,只看到眼前利益,不做网络建设,不搞终端维护,缺乏科学的库存管理、数据管理、客户资料管理,更谈不上区域经营的战略计划。
2.窜货问题各级分销商由于受到厂家销售唯量论的影响,为获取年终返利、争夺客户、带动杂牌产品销售等,只求薄利多销,只图眼前小利,不顾后果,竞相窜货;更有甚者,在自己区域内卖正常价赚取薄利后贴钱低价争夺非责任区域内的客户,置厂家政策、区域内正常价差体系、竞争品牌状况于不顾。
3.分销商忠诚度下降从实际情况来看,各企业的渠道网络成员均有流失,这样,不仅会泄露许多机密文件,还会给企业造成巨大的经济损失。
4.厂商之间的信用度在恶化许多分销商不能按照厂家的规范操作,甚至货款也很难收回;而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待分销商,双方签订的协议说改就改,失信于人;有些大型超市和旺铺店却“店大欺人”,产品的进店费、堆头费高得离谱。
5.分销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力分销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响,没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合。即使是全国名牌产品也无法做到使当地消费者认可,成为占有率较高的产品。虽然在当地有一定销量的产品,但还会出现断货和乱价的情况,没有能力控制局面。
6.分销渠道的经营模式复杂、混乱目前各企业的分销渠道非常复杂,有直销的,有靠渠道网络经营的,有网络加平台的,还有既有网络经销商又需要厂家出大批业务员为其跑单,经销商只要送进货就可以的。为了加强对终端的控制,厂家不惜代价又无所适从。分销渠道经营模式复杂、混乱,使渠道网络的作用明显下降。
总之,目前的渠道网络是脆弱的,整个物流配送体系处于落后、凌乱、缺乏整合的状态。“入世”后,与国际市场营销方式接轨,进行渠道整合势在必行。
(二)渠道整合途径
著名的管理大师彼得·德鲁克说过:“现代企业无非两大职能——营销和创新,而市场分销渠道便是两大职能的后勤。”随着信息时代的来临,几乎所有的厂商和分销商都意识到渠道建设的重要性。分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%~40%,这个数字反映了企业通过改善经营渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。科学设计、别出心裁的“渠道整合宝典”往往可以为企业带来更高的回报。分销渠道如今已成为企业间竞争的一个重要砝码。畅通的销售渠道意味着成本的降低、效率的提高和利润的增加。
1.渠道扁平化传统销售渠道的经典模式是:厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者。然而,这样的销售网络却存在着先天不足,在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展,而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移,可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。
2.渠道品牌化品牌已经渗透到了我们生活中的各个领域,产品需要品牌,服务需要品牌,分销渠道同样也需要品牌。专卖店作为渠道品牌化的一种重要方式正在迅速地扩张到各个行业。
专卖店一般具备以下几个优点:其一,它可以作为一个展示中心,充分展示自己的产品,提升品牌形象,进而促进产品的销售。这种展示可以是常年的,不用特别的投入就能做得很好。其二,它可以作为一个推广中心,用户往往会被专卖店人员专业、热情的服务所打动,这样可以使用户对厂商的产品有更多的了解,从而留下较好的印象。其三,它可以作为一个培训中心。许多用户的产品知识并不是很专业,这就要求厂商能够提供及时的培训。外面课堂上的培训,不仅许多人无法去上,而且大多是针对所有产品的,用户无法切实了解特定公司的产品,而特许专卖店正是提供了这样一个专门讲解特定公司产品使用方法的场所。其四,它还是一个销售中心,人们可以根据自己的喜好,根据自己对产品的现场印象,来产生自己的逻辑推断,从中购买到自己满意的产品。
专卖店的精髓就是渠道建设的品牌化、一体化、专业化。这样,企业就不再把销售仅仅视为一种商品的买卖,而是把销售行为上升为一种渠道品牌的经营。通过设立专卖店,企业可以建设统一的,具有个性、符合时尚的品牌文化,实现渠道增值。而统一规范的连锁经营一改过去厂商到用户之间的各级分销商、零售商的成本层层累加方式,很大程度上让利于消费者。
3.渠道集成目前,传统渠道和新兴渠道之间的矛盾越来越突出。传统渠道主要包括大商场、中小商场以及专营店。新兴渠道可细分为如下几种:综合性连锁、品牌专卖店、集团采购、网上定购等。传统渠道和新兴渠道目前都具有自己的竞争优势,并存于市场中,但是新兴渠道使传统渠道面临着越来越大的挑战。
随着互联网的发展和网民队伍的扩大,渠道的一个重要发展趋势是在线销售。美国Dell公司凭借这一法宝,迅速占据了同行业第二的宝座,锋芒直指老大哥Compaq;同样,Amazon公司凭借网络在线销售图书,仅短短几年时间,其市价总额已经超过了全球最大两家图书销售商市价总和。此外,很多其他在线销售商都取得了巨大的成功,在传统营销模式前,在线产品销售显示出巨大的优势。
解决渠道冲突的最好办法就是渠道集成,即把传统渠道和新兴渠道完整地结合起来,充分利用各自的优势,共同创造一种全新的经营模式。当然,这种方法要求供应商能够对传统渠道施以足够的控制,所以操作难度较大。
4.渠道关系伙伴化通过渠道整合,建立伙伴型的渠道关系,各个代理商,不仅是利益共同体,而且是命运共同体,渠道本身就是一个战略的联盟。其中,服务意识、服务内容、服务手段在联盟运转中起着关键的作用。这个服务的链条会使渠道联盟更加稳固,使企业、渠道商和用户之间的亲和度大大增强。
厂家与经销商合作的形式很多:
(1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销,如合作广告——经销商发布广告,厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销);陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售;销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。
(2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力,也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品,以及经销商买断某一品牌经营等。
(3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
(4)培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动,以提高经销商的销售和管理水平,等等。
【自测题】
一、单项选择题
1.分销渠道所涉及的是商品实体和商品()从生产向消费转移的整个过程。
 
A.使用权B.支配权C.所有权
2.如果生产者要求严格控制产品的零售价格或产品的新鲜程度,宜采用()。
 
A.长渠道、窄渠道 B.窄渠道、短渠道 C.短渠道、宽渠道
3.某企业的主要产品是香皂和洗衣粉,该企业最适合采取()。
 
A.选择分销策略B.独家分销策略
 
C.人员推销策略 D.密集分销策略
4.生产资料分销渠道中最重要的类型是()。
 
A.生产者→批发商→用户 B.生产者→用户
 
C.生产者→代理商→用户D.生产者→代理商→批发商→用户
5.产品单价高、体积大而笨重,可考虑下列何种渠道。()
 
A.短而宽 B.短而窄 C.长而宽 D.长而窄
二、多项选择题
1.适合广泛性分销的产品()。
 
A.便利品B.选购品 C.标准件 D.精选品E.特殊品
2.下列商品中,适宜选择短渠道分销的有() 。
 
A.鲜活商品B.建筑材料 C.机器设备D.日用百货E.通用材料
3.制约分销渠道决策的主要因素有()。
 
A.商品条件 B.自然条件 C.经济条件D.市场条件E.企业条件
4.当企业生产经营的是()产品时,宜采用长渠道分销。
 
A.单价低B.耐久性强 C.技术性强D.市场集中E.潜在顾客多
5.根据展露宽度可将分销渠道分为()。
 
 
A.广泛分销B.直接分销 C.间接分销
D.选择分销 E.专营分销
三、简答题
1.什么是分销渠道?
2.零售同批发的主要区别是什么?
3.介绍分销渠道的类型以及对我国商业网点设立有什么启发?
4.中间商的类型有哪些?
5.挑选分销渠道的主要因素有哪些?如何选择?
四、案例分析题
特色化渠道抢占儿童产品市场空间
儿童产品市场几近饱和,一个新品入市,选择一个新的分销渠道就能迅速提升其品牌价值,“六一”儿童节将至,在家长的购物清单上,食品和玩具是必不可少的两项。买食品,超市里应有尽有;买玩具,专门的玩具店品种齐全。日前,记者在北京的京客隆超市和华普超市购物时感到,这里是儿童食品的大卖场,但儿童玩具区却品种寥寥,顾客稀少。在家乐福超市,儿童玩具也只有三个货架,完全不能满足家长的需要。选购玩具,则要到王府井的儿童妇女用品商店转上一圈。但是您是否想过,食品玩具两次购物,能一次完成呢?如今,广州真巧食品有限公司可以让家长在购买食品的同时,选购到一款精美的儿童玩具。记者电话采访了真巧食品有限公司的工作人员。据介绍,他们生产的麦哥牌儿童食品,在购买的同时可以选购一款精美的儿童玩具。这款产品在包装上,与过去食品和玩具放在同一包装袋内的做法不同,而是采用食品和玩具独立分装,玩具品种有多款供选择,玩具的体积大小也充分考虑到儿童的年龄特点,确保安全。统计数字显示,一个单纯销售儿童食品的企业,它的最大利润不会超过50%,而真巧每年的纯利润却远远高于业内同行。原因何在?
营销专家评价说,常规的渠道战术不外乎两种,一种是专卖策略,另外一种是普遍布点策略。将儿童食品和玩具放在一起销售,是儿童营销方面的渠道突破。食品店是儿童经常光顾的地方,把食品店作为玩具的一个分销渠道,是儿童产品拓展分销渠道的一种很好的尝试。为了解目前国内儿童营销的渠道现状,记者查阅了2004年玩具市场年度报告。报告显示,目前的玩具供需渠道是以连锁为主,多样化走势成为未来的发展方向。营销专家指出,渠道是一种特权,独特的渠道更是一种无可替代的资源,独特的渠道会提升品牌价值。分销渠道是不断变化的,拓展销售渠道是开发分销战略的最好方法之一。儿童产品的渠道发展上,应该扩充传统分销渠道,同时开发新型渠道,实现对传统营销模式的超越。在儿童营销的渠道拓展上,儿童图书分销渠道的拓展是一个很好的例子。现在,儿童图书除了在专门的书店销售外,进入了超市。家乐福超市就已经成为儿童图书的一个分销渠道。中国少儿出版社图书经销部的管理人员在接受记者采访时说,儿童购买图书的随意性大,把超市作为儿童图书的分销渠道,可以让儿童在购买食品和日用品的地方买到图书,不必非到书店,这样就方便了儿童和家长选购。家乐福超市的销售员告诉记者,图书发行公司和超市签订协议后,该超市相应的连锁店都可以买到图书。在超市里,中低年龄段的儿童图书,如一些卡通、漫画书销售得比较好,节假日的销售情况更好,全年淡旺季不明显。营销专家指出,儿童消费群体有其特殊性,儿童产品分销渠道的规划也应该迎合儿童的特点,儿童图书拓展超市分销渠道的成功经验和广州真巧食品玩具公司的案例都表明,儿童产品的市场营销渠道应该多元化。现在儿童产品市场竞争激烈,一个新产品要抢占市场空间,开发新的分销渠道是十分有效的办法。
案例分析
请根据本章营销渠道选择的影响因素与原则来分析特色化渠道如何抢占儿童产品市场空间。
参考答案
一、单项选择题
1.C2.B3.D4.B5.B
二、多项选择题
1.AC2.ABC3.ACDE4.ABE5.ADE
上一篇: 项目六价格策略 下一篇: 项目八促销决策

关于我们|帮助中心|广告服务|友情链接|版权申明|在线客服|返回顶部|管理登陆

版权所有 © 2012-2018 南通三角洲文化发展有限公司   网址:http://www.chinawmw.net/    苏ICP备12017549号
建议使用1024*768分辨率及IE6.0以上浏览器对本站进行浏览
在线咨询:    QQ 2692605222   Email:bryshj@chinawmw.net

严正声明:中国文秘教育网(www.chinawmw.net)是原创作品的自由交流平台,欢迎会员踊跃投稿,拒绝平庸之作,严格遵守学术道德,禁止抄袭和复制他人文稿,如有被本网接受录入非其所有的原创作品,或作品内容违反有关规定,一经发现取消本站会员资格,并在本网站通告处理。本网不承担任何责任,但保证在接到投诉并经验证属实后,于第一时间内删除该作品。

中国文秘教育网(www.chinawmw.net)的作品源自文秘教育界一群顶尖级文秘教育名家、博士、教授、文秘专业教学名师及优秀文秘学生、秘书行业名家和一线秘书提供的高质量原创稿源,仅供个人学习、研究、探讨之用,严禁其他用途或商业传播,若因此造成损失,中国文秘教育网在保留追究用户的法律责任的前提下终止对用户提供的所有服务,并且没收相关账号内的点数及会员资格。

中国文秘教育网(www.chinawmw.net)将努力成为自觉遵守学术道德的示范网站。

谢谢合作!

Welcome To www.chinawmw.net!中国文秘教育网是创造资源财富,实现资源价值,增强个人才能的好地方!

苏公网安备 32060202000162号