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项目二分析市场营销环境

发布时间:2012-12-31  来源:原创  作者:主编:王勇 副主编:林小兰 宋洪波 刘章美  发布者:网络秘书  浏览次数:1220  
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项目二分析市场营销环境
 
【学习目标】
1.营销活动总是和一定的营销环境密切相连的,通过营销环境的分析,可以为营销活动的成败找到原因,为此,要使学生全面地看问题,树立普遍联系的观念。
2.学会分析宏观市场营销环境,通过对营销环境的分析,找出环境中的机会与威胁。
3.通过市场营销环境的分析,并结合企业自身的情况,能够运用SWOT进行分析。
【知识目标】
通过学习,认识到在市场营销过程中,正确判断营销环境对营销是多么的重要;了解常见的影响市场营销的一些宏观环境因素;掌握市场营销环境分析中常用的SWOT分析法,市场机会分析法。
【能力目标】
培养学会正确判断认识企业市场营销环境,学会使用SWOT法。
 
【案例导入】
4G借力世博3G潜在市场被偷食?
中国移动在2010年5月上海世博会期间将开通全球首个TDLTE试验网。据悉,TDLTE通常被业内称为3.9G,是一种准4G通信技术。此外,在其他重点城市,准4G也已经在按部就班地推进,除了上海和广州,中国移动今年下半年还将在厦门、青岛和珠海建设TDLTE试验城市。
4G发力的同时,中央再出3G提速令。近日,工信部等八部委发布推进第三代移动通信网络建设意见,规划2011年3G网络覆盖全国,用户比目前增加近10倍。同时发布的光纤网络建设意见则提出,2011年城市用户接入能力平均达到8兆比特每秒以上。
在重点城市,3.9G即准4G已经在按部就班地推进,除了上海和广州,中国移动今年下半年还将在厦门、青岛和珠海建设TDLTE试验城市。
对此,中国通信学会会员、资深电信分析师李皞博士认为,4G网络对于3G来说,实际上并没有从根本上改变无线结构,4G技术更多的体现在对现有3G/B3G(B3G指超三代移动通信系统)技术的传承和完善,提升网络性能和用户体验,也就是说,传输速度将得到大幅提高是4G的最明显特征。“当然也是由于无需从根本上改变结构基础,所以在网络布局与硬件设备上不会造成重复建设,3G到4G更多的是软件的升级。”
而在中国工程院副院长邬贺铨看来,未来我国将形成2G、3G和4G并存的关系,而不是简单的升级替换。TDLTE初期以解决宽带热点覆盖为重点,主要满足部分地区部分用户的超高速网络需求,然后逐步扩大覆盖范围,GSM、TDSCDMA与TDLTE在相当长的时间内将并存互补发展。
(资料来源:中国营销传播网, 20100416, 作者:张惠、李皞)
 
任务一分析宏观市场营销环境
【任务描述】
通过听老师讲解相关的理论知识,对宏观市场营销环境的相关知识作初步的了解;通过对实训项目的强化练习,掌握宏观市场营销环境因素并能加以灵活应用。
 
市场营销理论与实务
项目二分析市场营销环境
 
【实训】
1.实训准备
先准备一份典型的行业环境分析案例阅读资料,让学生阅读。
2.实训资料
教师准备一份典型的行业环境分析材料。
3.实训操作步骤
第一步:分析人口因素。主要分析人口规模及其增长速度、人口年龄结构、民族构成、受教育程度、家庭结构等因素。
第二步:各项目组分析上述人口因素对自己选择的背景行业有什么影响。
第三步:分析经济因素。主要分析国家贸易体系与国际金融体系、社会购买力、消费者收入水平和消费结构。
第四步:各项目组分析上述经济因素对自己选择的背景行业有什么影响。
第五步:分析政治法律因素。主要分析政治稳定性、民族问题、公众利益集团、对企业管理的大量立法等。
第六步:各项目组分析上述政治法律因素对自己选择的背景行业有什么影响。
第七步:分析自然环境因素。主要分析原材料、能源、环境污染等自然物质环境。
第八步:各项目组分析上述自然环境因素对自己选择的背景行业有什么影响。
第九步:分析社会文化因素。主要分析社会文化、亚文化等因素。
第十步:各项目组分析上述社会文化环境因素对自己选择的背景行业有什么影响。
第十一步:分析技术因素。主要分析技术给企业营销带来的主要影响。
第十二步:各项目组分析上述技术因素对自己选择的背景行业有什么影响。
 
环境是指某事务外界的一切事务。它总是相对于某一特定对象而言的,不同的对象有不同的环境。市场营销学环境是相对企业的市场营销活动而言。菲利普·科特勒认为,一个企业的营销环境由企业营销管理技能即对其发生作用的所有外部力量所组成,这些外部力量影响和冲击着企业管理者开发和维持同目标顾客进行成功交易的能力,即一个企业的管理能力。因此,企业对营销环境变化的知晓程度及对营销环境适应能力的强弱能够充分体现一个企业的营销及其管理能力的高低。
企业的任何市场营销活动都是在一定的动态环境中进行的,这种动态环境同时受到直接环境和间接环境的制约。其中,直接环境又被称为企业营销的微观环境,它通常指企业的自身限制条件;间接环境又叫企业营销的宏观环境,它是企业营销所面临的自然环境和社会环境的总和。
企业营销活动的成败与否首先表现在对环境的适应性上,面对日趋复杂和多变的环境,企业必须敏锐地把握环境的现状、性质、变化和方向及其对企业可能产生的影响,并据此作出对环境的适应性调整。
企业营销活动的实质在于努力调节和把握企业内部的可控因素,同时积极地而不是被动地适应外部不可控制因素。因此,一个企业成功的关键在于它是否有积极适应复杂多变的环境的能力,特别是适应外部不可控环境的能力。
市场营销环境分析的目的,归根结底就是使企业在市场营销活动中能够监测、把握环境因素的变化,并善于从中抓住市场机会,避开和减轻市场威胁。
市场营销的宏观环境是指那些影响企业市场营销活动,但企业本身不可控的间接环境,包括人口环境、经济环境、自然环境、科学技术环境、政治法律环境及社会文化环境等。
一、人口环境
营销市场是由有购买欲望并且有购买能力的人构成的,消费者的需求是营销活动的基础,人口是构成市场的第一要素。所以,人口环境对企业营销活动及营销决策起着关键性作用。人口环境的分析内容主要有以下几个方面:
(一)人口总数
人口总数是指某一市场范围内人口数量的总和。某一市场范围内的人口总数基本反映了该消费市场生活必需品的需求量。在其他条件不变的情况下,人口总数越大,需求越大,市场容量越大,企业营销的市场越广阔。以我国因特网发展状况为例,在2003年一月的统计数字中,中国5 910万网名已排名世界第二,仅次于美国;到2003年7月,中国的网民又增加了890万,达到6 800万,中国网民总数强劲的增长势头已为世界所瞩目,但6 800万网民仅占我国约13亿总人口的5.3%。由此显示出,尽管我国的因特网用户总数很大,但因特网的普及程度还很低,市场容量很大,需求潜力巨大,发展空间极大。
世界人口总量持续增长,但显现出极不平衡。发达国家人口出生率下降,儿童减少,导致对儿童用品市场需求的变化,经营儿童用品的企业必须重新确立自己的定位。发展中国家人口出生率上升,新增世界人口的90%都在发展中国家,人口剧增,但人口需求层次较低,以追求生活基本需要的满足为主。中国政府为了防止人口增长过快,通过法律限制生育,倡导一对夫妇只生一个孩子。中国孩子从没有像现在这样被宠爱,由此为经销儿童用品的营销者提供了广泛的机会。
(二)人口结构
人口结构包括年龄结构、性别结构、家庭结构、学历结构、民族结构和分布结构等,其现状及变化趋势将直接影响产品结构和消费结构。
(1)年龄结构。人口可细分为6个年龄组:学龄前、学龄儿童、少年、年轻人(25~40岁)、中年人(40~65岁)、老年人(65岁以上)。
我国将成为最老龄化的国家,到2025年,中国65岁以上的老人将占中国人口的1/5。“银发市场”使保健品、营养品及老年医疗卫生行业将会有很大的发展空间。
消费者的年龄差别意味着对商品和服务的需求不同,从而形成各具特色的市场。如零食、玩具为主的儿童市场;文具、娱乐为主的青少年市场;房子、汽车为主的中年人市场;医药、保健品为主的老年人市场。同时,不同年龄段的人对同一产品的需求量也是不相同的。例如,到2003年7月,我国网民的年龄呈低龄化,18~24岁的年轻人最多,占总网民数的39.1%,而50岁以上的网民仅占总网民数的2%。
(2)性别结构。指某一地区的性别比例。由于男女性别的差异,消费需求、购买习惯、购买心理和行为都有很大差异。在我国,家务多由女性操持,大多数的日常用品、儿童用品和化妆品都由女性购买,女性购买敏感而又细致。而男性在购买家用电器、汽车等“大件”物品上表现出更高的积极性,男性购物活动简单而迅速。性别的消费差异是市场营销设计、提供产品服务、规划策划方案的重要依据。
(3)家庭结构。家庭数量和家庭规模、结构对市场需求的影响很大。家庭数量的多少直接决定了一些家庭用品市场的容量,而家庭规模的大小又决定了家庭需求的品种、规格和档次。
今天的家庭可分为:独身、双亲家庭、单亲家庭、无孩夫妇和空巢等。每一群体都有其特殊的需求和购买习惯。例如,单身、分居、丧偶、离婚者群体的人需要小一点的公寓,便宜、体积小的电器产品、家具和装饰,以及小包装食品。营销者必须不断考虑非传统家庭的特殊要求,因为这些家庭与传统家庭相比正在快速增长。
(4)学历结构。中国人的教育程度不断提高。例如:大学专科及以上学历的人员比例由1995年的14.07%增至2003年的30.71%。受教育的人越多,程度越高,意味着对高品质产品、书籍、杂志、旅游、个人电脑和互联网服务的需求越大。
(5)民族结构。不同民族的消费者在各自传统民族文化的影响下,其消费行为、消费内容有着鲜明的民族特色。我国是一个由56个民族组成的多民族国家,每个民族都有特殊的需求和消费习惯,从而形成了不同的少数民族用品市场和营销方式。
(6)分布结构。人口地理分布指人口在不同区域的密集程度。市场消费需求与人口的地理分布密切相关。不同地区的人群,由于地理环境、气候条件、自然环境、风俗习惯及经济状况的不同,消费需求的内容、种类和数量也不尽相同,消费习惯和行为也存在差异,因而形成了粤菜、川菜、鲁菜等著名菜系。人口的地理分布往往不均匀,人口密度越大,人口越密集,市场需求就越集中,营销力度就需要加大。一般发达地区比不发达地区人口密度高,城市比农村人口密度高。
(三)人口的发展趋势
目前,人口环境正在发生重要的变化,变化的趋势主要有:
(1)人口迅速增长,且增长出现不平衡。
(2)人口趋于老龄化。社会经济的发展、生活条件和医疗条件的改善,平均寿命大大延长,老龄化趋势明显。
(3)家庭变化。家庭种类增多,如单身家庭、丁克家庭等,家庭规模、家庭生命周期也出现新的变化。
(4)人口流动加剧。交通的便利、生活方式和工作方式的改变,人口流动性增大,如我国的农村人口大量涌入城市,春运人数逐年大幅增加等。
二、经济环境
经济环境一般指影响企业市场营销方式和规模的经济因素,主要有总体经济发展状况、消费者收入的变化、消费者支出模式、储蓄和信贷情况的变化等。
(一)总体经济发展状况
企业市场营销必然受到所在国家或地区的经济发展状况的制约。而且,在今天全球化和信息化的巨大影响下,企业市场营销活动还必然受到国际发展状况的影响和制约。
1.国际经济发展状况
(1)世界经济全球化时代已经到来。20世纪90年代以来,由于贸易、资金流动、技术创新、信息网络和文化的跨国交流,各类商品和劳务的广泛传输,各国经济在世界范围内高度融合,各国经济之间的联系和相互作用大大加强,促使世界贸易额迅速上升,人类从国际贸易时代开始进入国际生产时代,网络型的国际分工替代了传统的国际分工。金融全球化进程也加快了。竞争的范围已经从同地区、同行业的企业,扩展到全世界的企业和各产业的企业之间,竞争从供、产、销一直到售后服务无处不在,对于广大企业来说,都将面临更加激烈的竞争。
(2)世界经济在快速增长的同时,各国经济发展不平衡进一步加剧。不同的国家处在不同的发展阶段,有些国家一国之内的不同区域就处在不同的发展阶段。
世界各国经济的发展现状大致可分为以下五种:第一种为传统社会阶段国家。处于传统社会阶段国家,生产力水平低下,未采用现代科技方法从事生产。人们的知识文化水平很低,大部分人为文盲或半文盲。这是一个十分有限的国际营销市场。第二种为起飞前夕的国家。这段时间是起飞的过渡时期。在此阶段内,现代的科学知识与技术开始运用到工农业生产方面,各种交通运输、通信及电力设施逐渐建立,人们的教育及保健亦受到重视,只是规模还小,不能普遍施行。这些国家通常会出现收入和财富分配不均,贫富悬殊,中产阶级不多的情况,因此进口产品的种类和差异很大。第三种为经济起飞阶段的国家。起飞阶段的经济,大致已形成了经济成长的雏形,各种社会设施和人力资源的运用已能维持经济的稳定发展,农业及各项产业逐渐现代化。这类国家工业发展具有一定规模,国民生产总值增长比较快,工业占国民生产总值的比重越来越大。这些国家往往需要进口先进的机器设备等完善自己的工业体系。第四种是趋向成熟阶段的国家。在此阶段内,国家不但能维持经济的长足发展,而且把许多现代化的科学手段应用于经济活动中,已多方面的参加国际市场营销活动。这些国家进口大,出口也大。进口产品包括原料、半成品、劳动密集型产品、奢侈品等,是国际市场规模较大的市场。第五种为高度消费阶段的阶段。由于个人收入猛增,公共设施,社会福利设施日益完善,整个经济呈现大量生产、大量消费状态。在这些国家中,“富有”和“贫穷”的人数极少,大多数消费者属“中产阶级”。消费者偏重理性消费,缺少情绪动机,因而产品既经济又可靠。一般来说,凡属前三个阶段的国家可称为发展中国家,而处在后两个阶段的国家称之为发达国家。
2.国内经济发展状况
(1)国内经济发展持续向好,有专家预测,在宏观调控措施的影响下,GPD增长率有所回落,但仍保持在8%以上的水平。由于政府比以往更重视农业,农业增长的速度将明显提高。第二产业的增长速度略有减缓,第三产业的增长速度将明显提高。
(2)对外贸易方面。预计近几年对外贸易仍会保持一定数量的顺差,但是顺差的数量将会有所下降。
(3)中国经济存在很多结构性问题,其中对外依存度过大是一个严重的问题。外资是能够直接确保出口的手段,从税收和就业方面来说,外资是不可或缺的,但如果中国没有重大的政策调整,中国的“外资依赖症”就不会产生变化。产业结构落后、资源禀赋与生态环境恶化,以及贫富差距悬殊等问题也同样棘手,如不采取有效措施,会影响中国的可持续发展。
(二)消费者收入
消费者收入是产生市场和影响市场大小的主要因素。例如,消费者收入低,就直接导致购买力低下。
(1)人均国民收入。一个国家的人均国民收入是指该国一年的国民收入总额除以总人口数的值。人均国民收入大体上反映了一个国家的经济发展水平和人民生活状况,人均收入高的国家和地区与人均收入低的国家和地区在购买力和消费结构上存在很大差异。这一指标对分析市场潜力、规模,意义重大。例如,我国到2003年底,人均国民收入达到1 000美元,按国际惯例,在这一水准时,是一个旅游需求全面释放的时期,这预示着我国的旅游业会有很大的发展空间和前景。
(2)个人收入。个人收入是指消费者个人从各种来源所获得的一切货币收入,包括工资、奖金、津贴、投资收益和其他收入等。它是消费者购买能力的源泉,影响着市场规模的大小和购买力水平的高低。
(3)个人可支配收入。它是指消费者个人收入扣除缴纳税收之后的余额,消费者可用于个人消费和其他支出。
(4)个人可任意支配收入。它是指个人可支配收入减去维持生活所必需的支出和其他固定支出(如分期付款等)之后的余额。这部分支出所引起的需求弹性大,是市场需求最活跃的动力因素,而且在商品消费中的投向不固定,是企业市场竞争的主要目标。
(5)货币收入和实际收入。它们的区别在于物价因素的影响,货币收入只是一种名义收入,并不代表消费者可以购买到的实际商品的价值。货币收入的上涨并不完全意味着实际购买力的提高,而货币收入不变也不一定就是购买力不波动。只有考虑了物价因素的实际收入才反映购买力水平和变化。当货币收入一定时消费者的实际购买力受物价因素的影响,如消费者货币收入不变,但物价下跌,消费者的实际收入上升,购买力提高;反之,如物价上涨,消费者的实际收入下降,购买力降低。
(三)消费者支出
消费者个人收入用于各种消费支出中的比例关系,可用恩格尔定理加以描述。恩格尔定理一般表述为:随着家庭收入的增加,用于购买食品的支出占家庭收入的比重下降,即恩格尔系数降低;用于住房、装修和家务经营的支出,占家庭收入的比重大体不变;用于其他方面的支出,如服装、娱乐、交通、卫生保健、教育等,占家庭收入的比重会上升。
恩格尔系数是食品支出变动百分比与收入变动百分比的比值。该系数大于75%,意味着贫困;系数在75%~50%范围,意味着温饱;系数在50%~40%范围,意味着小康;系数在40%~20%范围,意味着富裕;当系数小于20%时,意味着富豪。
(四)储蓄和信贷
消费者购买力受消费者储蓄与信贷的直接影响。消费者个人收入总有一部分以各种形式储蓄起来,它是一种推迟的、潜在的购买力。个人储蓄的形式很多,包括银行存款、公债、股票、保险、不动产和其他财产等。这些储蓄是购买大额商品所必需资金的重要来源。当然储蓄的动机是各不相同的,如后备动机、持币待购、获利增收、安全保险、习惯影响、经济约束、理财专用及诱发储蓄和冲动储蓄等。此外,储蓄的目的也不同。动机和目的往往影响到消费的潜在需求量、消费模式、消费内容和消费发展方向。这就要求企业市场营销人员在调查、了解储蓄的基础上,制定不同的营销策略,为消费者提供有效的产品与服务。
消费者还可以通过借款来增加购买力,这就是消费者信贷。它是一种预支的购买力,是一种经济杠杆,可以调节积累与消费、供给与需求之间的矛盾。当生活资料供大于求时,通过鼓励消费者信贷,可以刺激需求;当生活资料供小于求时,通过紧缩消费者信贷,限制去购买更多的商品和劳务,为社会提供更多的就业机会,但是由于信贷的利率较高,又会阻碍像住房、耐用消费品等主要依靠信贷资金购买的商品市场的进一步发展。
消费者信贷主要有四种。一是短期赊销。如消费者在某家零售商店购买商品,这家商店规定无须立即付清贷款,有一定的赊销期限,期内付清,不计利息,超过期限,计付利息。二是昂贵消费品的分期付款。消费者在购买住宅时,先支付一部分贷款,余款按计划加息分期偿还。三是住宅分期付款。消费者在购买住宅时,须支付一部分房款,以所购住房作为抵押向银行借款,在合同规定的年份内分期偿还。四是信用卡信贷。信用卡有两大类:一类是百货公司、超级市场发给顾客的信用卡,持卡者在发卡公司所属商店赊购商品。另一类是由金融机构印发的,在一定区域内使用的信用卡,持卡者在发卡银行签订合同的企业购买商品或服务。购物款项先由发卡银行垫付,然后再向持卡者收回。发卡银行一般定期和客户结账,逾期付款和透支现金都要计付利息。
三、自然环境
企业营销的自然环境,是指影响企业生产和经营的物质因素,如企业生产需要的物质资料、生产过程中对自然环境的要求和影响等。自然环境的发展变化既会给企业造成环境威胁,也会带来市场机会。企业分析研究自然环境的主要内容有以下几方面:
(一)自然资源日趋短缺
地球上的自然资源可划分为三大类:无限的资源,用之不尽,取之不竭,如空气、阳光等;有限但可以再生的资源,如森林、粮食等;有限且又不能再生的资源,如石油、煤和各种矿物等。目前,第一类资源面临被污染的问题,清洁的水、空气在某些大城市出现短缺,要求企业一方面要节约资源、综合利用、减少浪费,规避自然资源的短缺造成的生产成本持续上升的不利环境的威胁,另一方面要开发新的替代资料,如海水淡化、太阳能利用,减轻自然资源短缺对企业造成的不利影响,寻找新的发展机会。
(二)环境污染日益加重
工业化和城市化造成自然环境的污染日益加重,生态平衡遭到破坏,自然灾害频发,物种多样性面临威胁。环境污染成为全球关注的严重问题,对企业生产中污染控制提出更高要求,一方面迫使企业采取有效措施治理污染;另一方面,又给某些企业带来了新的机会,使企业在环保工程、绿化工程、废物利用和自然灾害预报与减损等方面获得新的发展空间。
(三)政府干预日益加强
为了实现社会长远利益的可持续发展,许多国家加强了对自然资源的战略控制和对环境污染的治理力度,消费者的环保意识逐渐提高,针对市场营销出现了一些新的观念,如生态营销、绿色营销等。企业开始注重自身在环境保护中的作用和形象,通过开发绿色产品,引导绿色营销成为新世纪市场营销的新主流。
四、科学技术环境
(一)科学技术对营销的影响
1.科学技术的发展直接影响企业的经济活动在现代,生产率水平的提高,主要依靠设备的技术开发(包括原有设备的革新,改装以及设计、研制效率更高的现代化设备),创造新的生产工艺、新的生产流程。同时,技术开发也扩大和提高了劳动对象的利用广度和深度,不断创造新的原材料和能源。这些不可避免地影响到企业的管理程序和市场营销活动。科学技术既为市场营销提供了科学理论和方法,又为市场营销提供了物质手段。
2.科学技术的发展和应用影响企业的营销决策科学技术的发展,使得每天都有新品种、新款式、新功能、新材料的商品在市场上推出。因此,科学技术进步所产生的效果,往往借助消费者和市场环境的变化而间接影响企业市场营销活动的组织。营销人员在进行决策时,必须考虑科技环境带来的影响。
3.科学技术的发明和应用,可以造就一些新的行业、新的市场,同时又使一些旧的行业与市场走向衰落例如,太阳能、核能等技术的发明应用,使得传统的水力和火力发电受到冲击。太阳能、核能行业的兴起,必然给掌握这些技术的企业带来新的机会,又给水力、火力发电行业带来较大的威胁。再如,晶体管取代电子管,后又被集成电路所取代;复印机工业打击复写纸工业;电视业打击电影业;化纤工业对传统棉纺业的冲击,等等。这一切无不说明,伴随着科学技术的进步,新行业替代、排挤旧行业,这对新行业技术拥有者是机会,但对旧行业却是威胁。
4.科学技术的发展,使得产品更新换代速度加快,产品的市场寿命缩短今天,科学技术突飞猛进,新原理、新工艺、新材料等不断涌现,使得刚刚炙手可热的技术和产品转瞬间成了明日黄花。这种情况,要求企业不断地进行技术革新,赶上技术进步的浪潮。否则,企业的产品跟不上更新换代的步伐,跟不上技术发展和消费需求的变化,就会被市场无情地淘汰。
5.科学技术的进步,将会使人们的生活方式、消费模式和消费需求结构发生深刻的变化科学技术是一种“创造性的毁灭力量”。它本身创造出新的东西,同时又淘汰旧的东西。一种新技术的应用,必然导致新的产业部门和新的市场出现,使消费对象的品种不断增加,范围不断扩大,消费结构发生变化。例如,在美国,由于汽车工业的迅速发展,使美国成了一个“装在车轮上的国家”,现代美国人的生活方式,无时无刻不依赖于汽车。再如,电子计算技术的发展使人们改变了传统的笔算和拨算盘珠的做法,甚至在日常生活中也逐渐离不开电子计算机和微型计算器。这些生活方式的变革,如果能被企业深刻认识到,主动采取与之相适应的营销策略,就能获得成功。所以,企业在组织市场营销时,必须深刻认识和把握由于科学技术发展而引起的社会生活和消费的变化,看准营销机会,积极采取行动,并且要尽量避免科技发展给企业造成的威胁。
6.科学技术的发展为提高营销效率提供了更新更好的物质条件首先,科学技术的发展,为企业提高营销效率提供了物质条件。例如,新的交通运输工具的发明或旧的运输工具的技术改进,使运输的效率大大提高;信息、通讯设备的改善,更便于企业组织营销,提高营销效率。现代商业中自动售货、邮购、电话订货、电视购物等方式的发展,既满足了消费者的要求,又使企业的营销效率更高。其次,科学技术的发展,可使促销措施更有效。例如,广播、电视、传真技术等现代信息传媒的发展,可使企业的商品和劳务信息及时准确地传送到全国乃至世界各地,这将大大有利于本国和世界各国消费者了解这方面的信息,并起到刺激消费、促进销售的作用。第三,现代计算技术和手段的发明运用,可使企业及时对消费者的消费需求及动向进行有效的了解,从而使企业营销活动更加切合消费者需求的实际情况。科学技术的发展,推动了消费者需求向高档次、多样化方向的变化,消费者消费的内容更加纷繁复杂。因此,生产什么商品,生产多少商品去满足消费者需要的问题,还得依靠调查研究和综合分析来解决。这种情况,完全依赖传统的计算和分析手段是无能为力的,而现代计算和分析手段的发明运用,提供了解决这些问题的武器。例如,利用高级电子计算机对消费者及其需求的资料进行模拟和计算,分析和预测,就能及时、准确地为企业提供相关资料,以作为企业营销活动的客观依据。
(二)因特网对营销的影响
因特网作为跨时空传输的“超导体”媒体,能够克服营销过程中时空的限制,可以为市场中所有顾客提供及时的服务,同时通过因特网的交互性可以了解不同市场顾客特定需求并针对性地提供服务,因此,因特网可以说是营销中满足消费者需求最具魅力的营销工具之一。因特网将同4P(产品、价格、渠道、促销)和以顾客为中心的4C(顾客、成本、方便、沟通)相结合对企业营销产生深刻影响。
1.以顾客为中心提供产品和服务市场上顾客需求差异性大,利用因特网具有很好的互动性和引导性,企业可引导用户对产品或服务进行选择或提出具体要求,并根据顾客的选择和要求及时进行生产并提供及时服务,同时,企业还可以及时了解顾客需求的变化以及时满足顾客变化的需求,并提高企业的生产效益和营销效率。如美国PC机销售公司戴尔公司(DELL),在1995年还是亏损的,但在1996年,它们通过因特网来销售电脑,销售率增长了100%。
2.以顾客能接受的成本进行定价传统的以生产成本为基准的成本导向定价,在当代经济全球化、全球竞争日益激烈的市场格局下,应当转变为以市场为导向的定价方法。由于营销可能面对不同市场和地区的顾客,其消费层次和需求可能千差万别,因而要求价格具有很大的弹性。以需求为导向定价,除考虑顾客的价值观念外,还要考虑顾客能接受的成本,并依据该成本来组织生产和销售。企业以顾客为中心定价,必须能测定市场中顾客的需求以及对价格认同的标准,否则以顾客的接受成本来定价是空中楼阁。通过因特网,顾客可以提出能接受的成本,企业根据顾客的成本提供柔性的产品设计和生产方案供用户选择,直到顾客认同确认后再组织生产和销售。
3.产品的分销以方便顾客为主网络营销是一对一的分销渠道,是跨时空进行销售,顾客可以随时随地利用因特网订货和购买产品。
4.从强迫式促销转向加强与顾客直接沟通的促销方式传统的促销是以企业为主体,通过一定的媒体或工具对顾客进行强迫式的促销,以加强顾客对公司和产品的接受度和忠诚度,顾客是被动地接受,缺乏与顾客的直接沟通,同时公司的促销成本很高。因特网上的营销是一对一和交互式的,顾客可以参与到公司的营销活动中来,因此因特网更能加强与顾客的沟通和联系,直接了解顾客的需求,引起顾客的认同。
五、政治法律环境
政治与法律是影响企业营销的重要的宏观环境因素。政治因素像一只有形之手,调节着企业营销活动的方向,法律则为企业规定商贸活动行为准则。政治与法律相互联系,共同对企业的市场营销活动发挥影响和作用。
(一)政治环境因素
政治环境指企业市场营销活动的外部政治形势和状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。
1.政治局势政治局势指企业营销所处的国家或地区的政治稳定状况。一个国家的政局稳定与否会给企业营销活动带来重大的影响。如果政局稳定,生产发展顺利,人民安居乐业,就会给企业造成良好的营销环境。相反,政局不稳,社会矛盾尖锐,秩序混乱,这不仅会影响经济发展和人民的购买力,而且对企业的营销心理也有重大影响。战争、暴乱、罢工、政权更替等政治事件都可能对企业营销活动产生不利影响,能迅速改变企业环境。例如,一个国家的政权频繁更替,尤其是通过暴力改变政局,这种政治的不稳定,会给企业投资和营销带来极大的风险。因此,社会是否安定对企业的市场营销关系极大,特别是在对外营销活动中,一定要考虑东道国政局变动和社会稳定情况可能造成的影响。像中东地区的一些国家,虽然有较大的市场潜力,但由于政治不稳定,国内经常发生宗教冲突、派系冲突,还有恐怖组织的恐怖活动,国家之间也常有战事,这样的市场有较大的风险,需要认真评估。
2.方针政策各个国家在不同时期,根据不同需要颁布一些经济政策,制定经济发展方针,这些方针、政策不仅要影响本国企业的营销活动,而且还要影响外国企业在本国市场的营销活动。例如,我国在产业政策方面制定的《关于当前产业政策要点的决定》,明确提出了当前生产领域、基本建设领域、技术改造领域、对外贸易领域各主要产业的发展序列。还有诸如人口政策、能源政策、物价政策、财政政策、金融与货币政策等,都给企业研究经济环境、调整自身的营销目标和产品构成提供了依据。就对本国企业的影响来看,一个国家制定出来的经济与社会发展战略、各种经济政策等,企业都是要执行的,而执行的结果必然要影响市场需求,改变资源的供给,扶持和促进某些行业的发展,同时又限制另一些行业和产品的发展,那么企业就必须按照国家的规定,生产和经营国家允许的行业和产品。这是一种直接的影响。国家也可以通过方针、政策对企业营销活动施以间接影响。例如,通过征收个人收入调节税,调节消费者收入,从而影响消费者的购买力来影响消费者需求;国家还可以通过增加产品税来抑制某些商品的需求,如对香烟、酒等可以较重的税收来抑制消费者的消费需求。这些政策必然影响社会购买力,影响市场需求,从而间接影响企业营销活动。从对国外企业的影响来看,市场国的方针、政策是外国企业营销的重要环境因素,要直接和间接影响到外国企业在市场国的营销活动。例如,改革开放之初,我国的外贸政策还比较谨慎,有关外贸的法律制度既不健全,又缺乏稳定性和连续性,因此,外国资本来华投资很多表现为短期行为,投资期限短,抱着捞一把算一把想法的投资者也不乏其人。随着我国改革的进一步深入和对外开放的进一步扩大,特别是对外开放政策的进一步明朗化和外贸、外商投资法律制度的进一步完善,外资看到了在华投资的前景,因而扩大投资规模,延长投资期限(由最初的1~3年,延长到5年以上,甚至10年、20年、50年),来华投资的外国企业也越来越多。这说明,市场国的方针、政策对外来投资有非常大的影响作用。
目前,国际上各国政府采取的对企业营销活动有重要影响的政策和干预措施主要有:
(1)进口限制。这指政府所采取的限制进口的各种措施,如许可证制度、外汇管制、关税、配额等。它包括两类:一类是限制进口数量的各项措施;另一类是限制外国产品在本国市场上销售的措施。政府进行进口限制的主要目的在于保护本国工业,确保本国企业在市场上的竞争优势。
(2)税收政策。政府在税收方面的政策措施会对企业经营活动产生影响,如对某些产品征收特别税或高额税,则会使这些产品的竞争力减弱,给经营这些产品的企业效益带来一定影响。
(3)价格管制。当一个国家发生经济问题时,如经济危机、通货膨胀等,政府就会对某些重要物资,以至所有产品采取价格管制措施。政府实行价格管制通常是为了保护公众利益,保障公众的基本生活,但这种价格管理直接干预了企业的定价决策,影响企业的营销活动。
(4)外汇管制。指政府对外汇买卖及一切外汇经营业务所实行的管制。它往往是对外汇的供需与使用采取限制性措施。外汇管制对企业营销活动特别是国际营销活动产生重要影响。例如,实行外汇管制,使企业生产所需的原料、设备和零部件不能自由地从国外进口,企业的利润和资金也不能或不能随意汇回母国。
(5)国有化政策。指政府由于政治、经济等原因对企业所有权采取的集中措施。例如,为了保护本国工业避免外国势力阻碍等原因,将外国企业收归国有。
3.国际关系这是国家之间的政治、经济、文化、军事等关系。发展国际间的经济合作和贸易关系是人类社会发展的必然趋势,企业在其生产经营过程中,都可能或多或少地与其他国家发生往来,开展国际营销的企业更是如此。因此,国家间的关系也就必然会影响企业的营销活动。这种国际关系主要包括两个方面的内容:①企业所在国与营销对象国之间的关系。例如,中国在国外经营的企业要受到市场国对于中国外交政策的影响。如果该国与我国的关系良好,则对企业在该国经营有利;反之,如果该国对我国政府持敌对态度,那么,中国的企业就会遭到不利的对待,甚至遭到攻击或抵制。比如,中美两国之间的贸易关系就经常受到两国外交关系的影响。美国经常攻击中国的人权状况,贸易上也常常采取一些歧视政策,如搞配额限制,所谓“反倾销”等,阻止中国产品进入美国市场。这对中国企业在美国市场上的营销活动是极为不利的。②国际企业的营销对象国与其他国家之间的关系。国际企业对于市场国来说是外来者,但其营销活动要受到市场国与其他国家关系的影响。例如,中国与伊拉克很早就有贸易往来,后者曾是我国钟表和精密仪器的较大客户。海湾战争后,由于联合国对伊拉克的经济制裁,使我国企业有很多贸易往来不能进行。阿拉伯国家也曾联合起来,抵制与以色列有贸易往来的国际企业。当可口可乐公司试图在以色列办厂时,引起阿拉伯国家的普遍不满,因为阿拉伯国家认为,这样做有利于以色列发展经济。而当可口可乐公司在以色列销售成品饮料时,却受到阿拉伯国家的欢迎,因为他们认为这样做会消耗以色列的外汇储备。这说明国际企业的营销对象国与其他国家之间的关系,也是影响国际企业营销活动的重要因素。
(二)法律环境因素
法律是体现统治阶级意志,由国家制定或认可,并以国家强制力保证实施的行为规范的总和。对企业来说,法律是评判企业营销活动的准则,只有依法进行的各种营销活动,才能受到国家法律的有效保护。因此,企业开展市场营销活动,必须了解并遵守国家或政府颁布的有关经营、贸易、投资等方面的法律、法规。如果从事国际营销活动,企业既要遵守本国的法律制度,还要了解和遵守市场国的法律制度和相关国际法规、国际惯例和准则。这方面因素对国际企业的营销活动有深刻影响。例如,一些国家对外国企业进入本国经营设定各种限制条件。日本政府曾规定,任何外国公司进入日本市场,必须要找一个日本公司同它合伙。也有一些国家利用法律对企业的某些行为作特殊限制,如美国《反托拉斯法》规定不允许几个公司共同商定产品价格,一个公司的市场占有率超过20%就不能再合并同类企业。除上述特殊限制外,各国法律对营销组合中的各种要素,往往有不同的规定。例如,产品由于其物理和化学特性事关消费者的安全问题,因此,各国法律对产品的纯度、安全性能有详细甚至苛刻的规定,目的在于保护本国民族的生产者而非消费者。美国曾以安全为由,限制欧洲制造商在美国销售汽车,以致欧洲汽车制造商不得不专门修改其产品,以符合美国法律的要求;英国也曾借口法国牛奶计量单位采用的是公制而非英制,将法国牛奶逐出本国市场;而德国以噪音标准为由,将英国的割草机逐出德国市场。各国法律对商标、广告、标签等都有自己特别的规定。比如加拿大的产品标签要求用英、法两种文字标明,法国却只使用法文产品标签。广告方面,许多国家禁止电视广告,或者对广告播放时间和广告内容进行限制。例如,德国不允许做比较性广告和使用“较好”“最好”之类的广告词,许多国家不允许做烟草和酒类广告等。这些特殊的法律规定,是企业特别是进行国际营销的企业必须了解和遵循的。
从当前企业营销活动法制环境的情况来看,有两个明显的特点:①管制企业的立法增多,法律体系越来越完善。西方国家一贯强调以法治国,对企业营销活动的管理和控制也主要通过法律手段。在这方面的立法主要有三个内容或目的:一是保护企业间的公平竞争,制止不公平竞争;二是保护消费者正当权益,制止企业非法牟利及损害消费者利益的行为;三是保护社会的整体利益和长远利益,防止对环境的污染和生态的破坏。近几年来,我国在发展社会主义市场经济的同时,也加强了市场法制方面的建设,陆续制定、颁布了一系列有关重要法律法规,如《公司法》《广告法》《商标法》《经济合同法》《反不正当竞争法》《消费者权益保护法》《产品质量法》《外商投资企业法》等,这对规范企业的营销活动起到了重要作用。②政府机构执法更严。有了法,还必须进行执法,这样法律才能起到应有的作用。各个国家都根据自己不同的情况,建立了相应的执法机关。例如,美国有联邦贸易委员会、联邦药物委员会、环境保护局、消费者事务局等执法机构,日本有公正交易委员会,德国有联邦卡特尔局,瑞典有消费者行政长官处和市场法院,加拿大有市场保护委员会等。这些官方机构对企业的营销活动有很大的影响力,近年来执法更加积极、严格。我国的市场管理机构比较多,主要有工商行政管理局、技术监督局、物价局、医药管理局、环境保护局、卫生防疫部门等机构,分别从各个方面对企业的营销活动进行监督和控制,在保护合法经营,取缔非法经营,保护正当交易和公平竞争,维护消费者利益,促进市场有序运行和经济健康发展方面,发挥了重要作用。因此,企业必须知法守法,自觉用法律来规范自己的营销行为并自觉接受执法部门的管理和监督。同时,还要善于运用法律武器维护自己的合法权益。当其他经营者或竞争者侵犯自己正当权益的时候,要勇于用法律手段保护自己的利益。
六、社会文化环境
社会文化是指一个社会的民族特征、价值观念、生活方式、风俗习惯、伦理道德、教育水平、语言文字、社会结构等的总和。它主要由两部分组成:一是全体社会成员所共有的基本核心文化;二是随时间变化和外界因素影响而容易改变的社会次文化或亚文化。人类在某种社会中生活,必然会形成某种特定的文化。不同国家、地区的人民,不同的社会与文化,代表着不同的生活模式,对同一产品可能持有不同的态度,直接或间接地影响产品的设计、包装、信息的传递方法、产品被接受的程度、分销和推广措施等。社会文化因素通过影响消费者的思想和行为来影响企业的市场营销活动。因此,企业在从事市场营销活动时,应重视对社会文化的调查研究,并作出适宜的营销决策。社会文化所包含的内容很多,下面仅就与企业营销关系较为密切的社会文化因素进行讨论。
(一)教育水平
教育水平是指消费者受教育的程度。一个国家、地区的教育水平与经济发展水平往往是一致的。不同的文化修养表现出不同的审美观,购买商品的选择原则和方式也不同。一般来讲,教育水平高的地区,消费者对商品的鉴别力强,容易接受广告宣传和接受新产品,购买的理性程度高。因此,教育水平高低影响着消费者心理、消费结构,影响着企业营销组织策略的选取,以及销售推广方式方法的差别。例如,在文盲率高的地区,用文字形式做广告,难以收到好效果,而用电视、广播和当场示范表演形式,才容易为人们所接受。又如在教育水平低的地区,适合采用操作使用、维修保养都较简单的产品,而教育水平高的地区,则需要先进、精密、功能多、品质好的产品。因此,在产品设计和制定产品策略时,应考虑当地的教育水平,使产品的复杂程度、技术性能与之相适应。另外,企业的分销机构和分销人员受教育的程度等,也对企业的市场营销产生一定的影响。
(二)语言文字
语言文字是人类交流的工具,它是文化的核心组成部分之一。不同国家、不同民族往往都有自己独特的语言文字,即使同一国家,也可能有多种不同的语言文字,即使语言文字相同,也可能表达和交流的方式不同。
语言文字的不同对企业的营销活动有巨大的影响。一些企业由于其产品命名与产品销售地区的语言等相悖,给企业带来巨大损失。例如,美国一家汽车公司生产了一种牌子叫“Cricket(奎克脱)”的小型汽车,这种汽车在美国很畅销,但在英国却不受欢迎。其原因就在于语言文字上的差异。“Cricket”一词有蟋蟀、板球的意思,美国人喜欢打板球,所以一提到“Cricket”就想到是蟋蟀,汽车牌子叫“Cricket”,意思是个头小,跑得快,所以很受欢迎。但在英国,人们不喜欢玩板球,所以一说“Cricket”就认为是板球。人们不喜欢牌子叫板球的汽车。后来,美国公司把其在英国的产品改为“Avengex”,意思是复仇者。因为这个名称不是说明它小,而是说明它很有力量,结果很受欢迎,销量大增。同样,美国汽车公司的“Matador(马塔多)”牌汽车,通常是刚强、有力的象征,但在波多黎各,这个名称意为“杀手”,在交通事故死亡率较高的地区,这种含义的汽车肯定不受欢迎。我国有一种汉语拼音叫“Maxi Puke”的扑克牌,在国内销路很好,但在英语国家不受欢迎。因为“Maxi Puke”译成英语就是“最大限度地呕吐”。国产“白象”牌电视在国内也较畅销,出口到西方国家却无人问津,因为“白象”一词在英语中的含义是:花了心力,耗费了金钱,但又没有多少价值。有些企业由于公司名称在国外的含义有问题而给企业造成损失。如埃及一家私人航空公司叫“Misair(密斯爱尔)”,就非常不受法国人青睐,原因在于这一名称在法语中听起来好像“悲惨的”意思,故这一名称给公司带来了困境。此外,语言的差异有时在国内营销中也可能遇到麻烦,如美国一家销售“Pet Milk(皮特牛奶)”的公司,在国内说法语的地区推销就遇到了麻烦,因为“Pet”在法语里有“放屁”的意思,那么“Pet Milk”当然也就难以有好的销路。可见,语言文字的差异对企业营销活动是有很重大影响的。企业在开展市场营销尤其是市场营销时,应尽量了解市场国的文化背景,掌握其语言文字的差异,这样才能使营销活动顺利进行。
(三)价值观念
价值观念是人们对社会生活中各种事物的态度、评价和看法。不同的文化背景下,人们的价值观念差别是很大的,而消费者对商品的需求和购买行为深受其价值观念的影响。例如,在西方一些发达资本主义国家,大多数人比较追求生活上的享受,超前消费突出也是司空见惯的事情。一些人为了生活上的享受,采用分期付款、赊销等形式,甚至大举借债。在我国,勤俭节约是民族的传统美德,借钱买东西这种消费行为往往被看成是不会过日子,人们大多攒钱购买商品,而且大多局限在货币的支付能力范围内,量入为出。当然,也有少数富裕的消费者过分追求西方的生活方式,崇尚享乐主义。一些不健康的消费行为严重影响了社会风气。可见,不同的价值观念在很大程度上决定着人们的生活方式,从而也决定着人们的消费行为。因此,对于不同的价值观念,企业营销人员应采取不同的策略。对于乐于变化、喜欢猎奇、富有冒险精神、较激进的消费者,应重点强调产品的新颖和奇特;而对一些注重传统、喜欢沿袭传统消费习惯的消费者,企业在制定促销策略时应把产品与目标市场的文化传统联系起来。例如,东方人将群体、团结放在首位,所以广告宣传往往突出人们对产品的共性认识;而西方人则注重个体和个人的创造精神,所以其产品包装装潢也显示出醒目或标新立异的特点。我国人民重人情,求同步,消费偏于大众化,这些东方人的传统习俗,也对企业营销产生广泛的影响。
(四)宗教信仰
不同的宗教信仰有不同的文化倾向和戒律,从而影响人们认识事物的方式、价值观念和行为准则,影响着人们的消费行为,带来特殊的市场需求,与企业的营销活动有密切的关系,特别是在一些信奉宗教的国家和地区,宗教信仰对市场营销的影响力更大。据统计,全世界信奉基督教的教徒有10多亿人,信奉伊斯兰教的教徒有8亿人,印度教徒有6亿人,佛教徒有28亿人,泛灵论者有3亿人。教徒信教不一样,信仰和禁忌也不一样。这些信仰和禁忌限制了教徒的消费行为。某些国家和地区的宗教组织在教徒的购买决策中有重大影响。一种新产品出现,宗教组织有时会提出限制和禁止使用,认为该商品与该宗教信仰相冲突。相反,有的新产品出现,得到宗教组织的赞同和支持,它就会号召教徒购买、使用,起一种特殊的推广作用。因此,企业应充分了解不同地区、不同民族、不同消费者的宗教信仰,提供适合其要求的产品,制定适合其特点的营销策略。否则,会触犯宗教禁忌,失去市场机会。这说明,了解和尊重消费者的宗教信仰,对企业营销活动具有重要意义。
(五)审美观
审美观通常指人们对事物的好坏、美丑、善恶的评价。不同的国家、民族、宗教、阶层和个人,往往因社会文化背景不同,其审美标准也不尽一致。有的以胖为美,有的以瘦为美,有的以高为美,有的则以矮为美,不一而足。例如,缅甸的巴洞人以妇女长脖为美,而非洲的一些民族则以纹身为美,等等。因审美观不同而形成的消费差异更是多种多样。例如,在欧美,妇女结婚时喜欢穿白色的婚礼服,因为她们认为白色象征着纯洁,美丽;在我国,妇女结婚时喜欢穿红色的婚礼服,因为她们认为红色象征吉祥如意,幸福美满。又如,中国妇女喜欢把装饰物品佩戴在耳朵、脖子、手指上,而印度妇女却喜欢在鼻子上、脚踝上佩戴各种饰物。因此,不同的审美观对消费的影响是不同的,企业应针对不同的审美观所引起的不同消费需求,开展自己的营销活动,特别要把握不同文化背景下的消费者审美观念及其变化趋势,制定良好的市场营销策略以适应市场需求的变化。
(六)风俗习惯
风俗习惯是人们根据自己的生活内容、生活方式和自然环境,在一定的社会物质生产条件下长期形成,并世代相袭而成的一种风尚和由于重复、练习而巩固下来并变成需要的行动方式等的总称。它在饮食、服饰、居住、婚丧、信仰、节日、人际关系等方面,都表现出独特的心理特征、伦理道德、行为方式和生活习惯。不同的国家、民族有不同的风俗习惯,它对消费者的消费嗜好、消费模式、消费行为等具有重要的影响。例如,不同的国家、民族对图案、颜色、数字、动植物等都有不同的喜好和不同的使用习惯,像中东地区严禁带六角形的包装;英国忌用大象、山羊做商品装潢图案即是如此。再如中国、日本、美国等国家对熊猫特别喜爱,但一些阿拉伯人却对熊猫很反感;墨西哥人视黄花为死亡,红花为晦气而喜爱白花,认为可驱邪;德国人忌用核桃,认为核桃是不祥之物;匈牙利人忌单数“13”;日本人忌荷花、梅花图案,也忌用绿色,认为不祥;南亚有一些国家忌用狗作商标;在法国,仙鹤是蠢汉和淫妇的代称,法国人还特别厌恶墨绿色,这是基于对第二次世界大战的痛苦回忆;新加坡华人很多,所以对红、绿、蓝色都比较喜好,但视黑色为不吉利,在商品上不能用如来佛的形态,禁止使用宗教语言;伊拉克人视绿色代表伊斯兰教,但视蓝色为不吉利;日本人在数字上忌用“4”和“9”,因在日语发音中“4”同死相近,“9”同苦相近;港台商人忌送茉莉花和梅花,因为“茉莉”与“末利”同音,“梅花”与“霉花”同音。又如蒙古人喜穿蒙袍、住帐篷、饮奶茶、吃牛羊肉、喝烈性酒;朝鲜人喜食狗肉、辣椒,穿色彩鲜艳的衣服,食物上偏重素食,群体感强,男子地位较突出。我国是一个多民族国家,各民族都有自己的风俗习惯,企业营销者应了解和注意不同国家、民族的消费习惯和爱好,做到“入境随俗”。可以说,这是企业做好市场营销尤其是国际经营的重要条件,如果不重视各个国家、各个民族之间的文化和风俗习惯的差异,就可能造成难以挽回的损失。
 
任务二分析竞争者
【任务描述】
通过本章学习,了解市场竞争者的识别和分析方法,掌握市场主导者、市场跟随者、市场挑战者和市场补缺者等各类竞争者的竞争战略。培养应用相关原理分析中国某些行业的竞争者分类及其竞争战略的能力。
【实训】
1.调查一家企业的竞争对手。
2.学生以小组为单位开展,并完成实训报告。实训报告应包括:实训项目、实训目的、承担任务、完成情况、实训过程、实训小结及实训评语。成绩评定由指导老师给出,共分为优、良、中、及格和不及格五个档次。
 
在市场经济中,竞争是实现企业优胜劣汰,进而实现生产要素优化配置的主要方式。企业间的竞争主要是价格竞争,但随着竞争的发展,竞争形式越来越多地转向非价格竞争。非价格竞争一般是在不改变产品价格的情况下,通过改变产品的某些属性,形成本企业产品与竞争企业之间的某些差异,以吸引更多的消费者购买。与价格竞争相比,非价格竞争比较隐蔽、间接,不容易招致竞争对手的报复,能收到更好的效果。
竞争就要有竞争战略,要制定一个好的竞争战略,首先要识别竞争者,必须认真研究竞争者的优势与劣势、竞争者的战略、策略及反应模式;其次要明确自己在竞争中的地位,有的放矢地制定竞争策略。“知己知彼,百战不殆”,恰当的竞争者分析和市场竞争策略对企业具有特别重要的意义。
一、竞争者分析
20世纪70年代以来,世界范围内大公司之间的竞争愈演愈烈。尤其当市场已被瓜分完毕时,企业意识到自身的发展要靠从竞争对手那里夺取地盘。而制定自己的发展战略,首先必须了解竞争对手,因此,对竞争对手的分析变得与对目标顾客的分析一样重要。实际上,现代企业营销理论认为,在制定营销战略与策略时,竞争导向与顾客导向一样重要。
分析竞争对手应该从以下几方面着手:
(一)识别竞争者
识别谁是竞争对手好像是一项简单的工作,似乎只有经营范围类似、规模相当的企业才是竞争对手,比如丰田把本田,索尼把松下作为它们的主要竞争者。而这很容易犯了“竞争者近视病”,有可能忽视许多大小不一、现实或潜在的竞争对手。
比如在过去的几年,很多商家都没有成功地注意到互联网的存在。一些著名的图书连锁店之间相互竞争,看谁能建立最大的图书城。在那里,图书阅览者能够找到舒适的沙发,一边看书,一边喝茶。然而,正当这些大书店在考虑它们的咖啡厅布置时,一个网上帝国——亚马逊在线(Amazon.com)出现了。网上书店可以在不需建立书库的情况下,向读者提供无限制的图书选择,这大大冲击了传统书店。同样,那些提供招聘服务、房地产服务及在线汽车服务的互联网站严重威胁了传统的报刊业,导致它们在分类招聘、房地产及汽车广告市场上失去了巨大的份额。
竞争者是那些生产经营与本企业提供的产品相似或可以相互替代产品的企业,以及以同一类顾客为目标市场的其他企业。关于竞争对手的分析我们可从两个方面出发。
1.从本行业出发发现竞争者企业只有了解所在行业的竞争结构,才能了解企业的竞争者是谁。行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。密切替代产品指具有高度需求交叉弹性的产品。比如,TCL电视机价格降低会引起康佳电视机需求减少,IBM计算机价格上升会引起其他品牌的计算机需求增加,二者互为密切替代。与此相适应的企业竞争者主要来源于以下几个方面:第一,行业内部竞争者。行业内部现有的竞争者通常以价格和非价格因素(质量、服务、广告)等方式展开竞争,争夺市场地位。通常情况下,同行业中企业越多,单个企业所占市场份额就越低,该行业的竞争激烈程度就越高。在大多数行业中,一个企业为增加竞争力,会采取各种不同的发展战略和发展途径,这将会对其他企业造成很大影响,所以,企业间的“商战”总是时有发生。第二,行业外部新加入的竞争者。新竞争者对行业内已有企业的威胁程度大小,取决于该行业的进入壁垒和现有企业的反应程度。如果进入障碍大,现有的竞争对手反应也很强烈,则要进入该行业分享市场就不容易。第三,替代品生产者。替代品是指满足同一市场需求的不同性质的产品。例如,茶叶替代咖啡,空调替代电风扇等。一般来说,一个行业的所有企业都在与生产替代品的行业进行竞争。替代品越有吸引力,企业所要承受的竞争压力就越大。
2.从市场、消费者需要的角度发现竞争者从市场方面看,竞争者的范围很广,不能仅仅理解为是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。从以下四个方面分析各种竞争关系,能使企业拓宽眼界,真正把握与本企业争夺顾客的竞争者究竟是谁以及谁是最主要的竞争者。第一,品牌竞争者,即具有相似的价格,向同一顾客提供相似的产品和服务的企业,比如可口可乐和百事可乐公司就属于品牌竞争者;第二,产品形式竞争者,即具有提供同类产品和服务的企业;第三,一般竞争者,即具有提供不同种类的产品和服务,满足顾客同种需要的企业;第四,愿望竞争者,即具有提供不同产品,满足顾客的不同愿望,与本企业争夺同一顾客购买力的企业。
(二)了解竞争者的战略、目标、优劣势及反应模式
一旦一家公司确定了它的首要竞争对手,它必须了解竞争者的特点,分析它们的战略、目标、优劣势,以及反应模式。
1.竞争者的战略在一个特定目标市场中推行相同战略的一组企业成为战略群体(strategic group)。一般来说,多数行业中相互竞争的企业均可分为采用不同战略的群体。企业可通过了解各竞争者的产品质量、特色、服务、定价和促销策略等,判断由哪些公司组成了哪些战略群,及这些战略群之间的差异。
市场竞争的过程中,同一战略群内部的竞争比各战略群之间的竞争更为激烈。每个战略群中往往只有居于前几位的公司才能获得最丰厚的利润。所以,每家参与竞争的公司必须全面考虑行业特点、企业实力、竞争状况三个方面的因素,选择最佳战略,这样才能成功。
2.竞争者的目标竞争者的目标是由多种因素确定的,其中包括:规模、历史、目前经营管理的具体状况,等等。诚然,每个企业都在追求利润最大化,但是具体到某一时期,大多数竞争对手的目标则有所差异。比如美国公司多数按最大限度扩大短期利润的模式来经营,因为其经营业绩的好坏是由股东来判断的,当前利润偏低可能会使股东丧失信心,出售股票而使得公司资本成本上升。而日本公司则主要按最大限度扩大市场占有率的模式经营,因此可能满足短期内较低的利润收益。另外,还有一些其他的情况,比如,一家大型零售企业在商店旁边开设快餐店,主要目的是吸引更多客流或使来购物的顾客饱餐一顿后继续逛商店;而一家快餐连锁公司则通过每一新开的快餐店追求增加销售、提高市场占有率的利益,因为这是它的主业。
3.确认竞争者优势和劣势 每位竞争对手能否有效地实施其战略并达到目标,取决于他们的资源与能力、优势与弱点。企业可通过收集每位竞争者过去的重要业务数据,如销售额、市场占有率、投资收益率、生产能力利用情况等分析其优势和不足;也可通过向中间商、顾客调查来了解竞争者的实力;还可跟踪调查竞争者的各项财务指标的变化情况,特别是利润率和周转速度的变化。
根据企业的资源和能力,其在目标市场的地位可以分为以下六种:
(1)主宰型。这类公司控制着其他竞争者的行为,是行业的主要领导者。
(2)强壮型。这类公司可以采取不会危及它长期地位的独立行动,对目前的主要领导者形成一定的威胁。
(3)优势型。这类公司在特定的战略中有较多的力量可供利用,并在改善其地位上有较多机会,属于市场领导者行列。
(4)防守型。这类公司经营情况令人满意,足以继续经营,但是它在主宰企业的控制下存在,改善其地位的机会较少,属于追随者行列。
(5)虚弱型。这类企业的经营情况不能令人满意,只图维持现有市场地位。
(6)难生存型。这类公司的经营情况很差,力图维持企业生存。
在一般情况下,每个公司可通过调查获得以下三组重要数据分析它的竞争者:
(1)市场占有率。衡量竞争者在销售市场中所占的份额。
(2)心理占有率。指在顾客回答诸如“举出这个行业中你首先想到的一家公司”之类问题时,提名某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。
(3)情感占有率。指在顾客回答诸如“举出你喜欢购买某产品的一家公司的名称”之类的问题时,提名某竞争者的顾客在全部顾客中所占的份额。
4.判断竞争者的反应模式公司的策略行动,必将引起竞争对手的某种反应,公司只有事先能较准确地估计到竞争者的反应,采取适当措施,方可保证自身战略目标顺利达到。
竞争者的反应模式首先受行业竞争结构的影响,如在寡头垄断和垄断竞争的行业,竞争者的反应不可能一样;其次,受竞争者的目标、优势和劣势影响。此外,各竞争者都有自己的经营哲学、企业文化和传统信念,这种心理状态形成的惯性也会对其反应模式产生影响。
就这一般意义而言,常见的竞争者反应类型可归纳为以下几种:
(1)从容不迫型。即竞争者没有反应或反应不强烈。为此本公司主要应搞清楚它们反应不强烈是因为不具备资源实力,还是因为企业对自己经营前景和顾客的忠实性充满信心,或仅因为反应迟钝。
(2)选择型。即竞争者可能仅对某些方面的攻击行为作出反应,而对其他方面的攻击不予理会。如有些公司对产品更新、质量创优反应强烈,而对削价竞争不予理会;另一些公司对销价竞争反应强烈,绝不甘拜下风,但对广告费用的增加不作反应,认为不会构成威胁。
(3)强烈型。也有个别竞争者对任何有碍于它的进攻都会作出迅速而强烈的反应,且对抗到底。这类公司一般都具有相当实力,其激烈的反应也是为向竞争者表明它坚定的态度,以使其他公司轻易不敢发动攻击。
(4)随机型。这类竞争对手的反应难以琢磨,而且无论根据其资源实力、历史或其他方面情况,都很难预料其如何反应。
(三)确定竞争对象
在了解竞争者以后,企业要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者不外乎下列三类之一:
(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少,但能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力,更大幅度地扩大市场占有率和利润水平,但是往往付出的代价比较大。
(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图摧毁对方,但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。比如鲍希和隆巴公司曾积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功,然而导致失败者纷纷把资产卖给露华浓、强生和谢林-普洛夫等较大的公司,使自己面对更强大的竞争者。
(3)“好”竞争者与“坏”竞争者。“好”竞争者的特点是:遵守行业规则;对行业增长潜力提出切合实际的设想;按照成本合理定价;喜爱健全的行业,把自己限制在某一部分或某一细分市场中;推动他人降低成本,提高差异化;接受为他们的市场份额和利润规定的大卖界限。“坏”竞争者的特点是:违反行业规则;企图靠花钱,而不是靠努力去扩大市场份额;敢于冒大风险;生产能力过剩仍然继续投资。总之,他们打破了行业平衡。公司应支持好的竞争者,攻击坏的竞争者。
更重要的是,竞争者的存在会给公司带来一些战略利益,如导致产品更多的差别,分摊市场开发成本,服务于吸引力不大的细分市场,减少了违反反托拉斯法的风险等。
二、企业的竞争性定位
竞争性定位是根据企业在市场中所处的竞争优劣势和由此决定的竞争地位来确定其所处的市场地位。竞争性地位分析包括对市场环境的分析、其他竞争者的分析和企业自身能力的分析。
(一)企业自身竞争能力的分析
企业参与市场竞争,首先要对自身的竞争能力有一个清醒的认识,这是企业制定市场竞争策略的重要依据。
企业自身竞争能力分析包括产品特性分析和综合竞争能力分析。产品特性分析是将本企业的特定产品与相同或类似的产品进行比较,以明确自己产品的优势和劣势,为制定竞争策略提供依据,进行产品特性分析可以借助于用户调查的方法,通过调查进行比较,明确企业产品与竞争对手产品存在的差异。综合竞争能力分析是将本企业竞争力的构成因素逐项与对手比较,并加以分析。
(二)不同的竞争地位划分企业类型
一般来说,根据所占有的市场份额,企业所处的竞争地位可以分为四种:即市场领导者(市场份额约占40%),市场挑战者(市场份额约占30%),市场追随者(市场份额约占20%)和市场补缺者(市场份额约占10%),市场份额与企业所处竞争地位的关系如表21所示。
表21市场份额与企业竞争地位关系表
 
企业市场份额/%企业所处竞争地位
大于等于40市场领导者
30左右市场挑战者
20左右市场追随者
小于等于10市场补缺者
市场领导者,是指某一产品的市场占有率最高的企业。一般来说,绝大多数行业都有一个被公认的市场领导者,它在价格调整、新产品引进、分销和促销等方面都处于主宰地位,为同行所公认。它是市场竞争的导向者,也是其他企业挑战、效法或躲避的对象。这些企业的地位是在竞争者中自然形成的,但又不是一成不变的,除了极少数享有合法独占经营权利的企业,其他所有的领导者都必须时时保持高度警惕,采取必要的竞争策略来巩固已有的市场地位,稍不注意,就会被后来者取代。
在市场上处于次要地位的企业,如果要向市场领导者和其他竞争者挑战,争取市场主导地位,一般称之为市场挑战者。
第三种竞争地位的企业是市场追随者。市场追随者与市场挑战者的区别就在于,它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之,而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。不是所有屈居第二的企业都会向市场领先者挑战,这个群体被称为市场追随者。
几乎每个行业都有一些小企业精心服务于为大公司所忽略的市场的细小部分。这些企业避免同大公司竞争,而只是通过专业化的策略去填补市场的空缺。这些企业被称之为市场补缺者。
三、市场主导者策略
我们根据公司在目标市场中所处的地位,进一步把它们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。不同竞争地位的企业在战略目标、企业实力等方面有很大的区别,所采取的竞争策略也不相同。
大多数行业都有一家被公认的市场领导者公司。这家公司在相关产品市场中占有最大份额,并通常在新产品开发、价格变化、分销覆盖和促销强度上,对其他公司起着领导作用。比如美国汽车行业的美国通用公司,计算机行业的IBM,电脑软件行业的微软公司,剃须刀行业的吉列公司,软饮料行业的可口可乐公司,快餐行业的麦当劳公司等。
一个占统治地位的公司除非享有合法的独占权利,否则它的经营生涯并不轻松。它必须随时保持警惕。一些不甘处于落后地位的公司会向它的实力挑战或者打击它。稍有不慎,就可能被夺走第一的宝座。比如,一些市场领导者可能预期前景艰难而花钱保守(阿迪达斯在运动鞋上的统治地位让给了耐克);一些领导者错误判断了竞争最终发现自己落伍了(任天堂输给了索尼游戏站)。
公司想要继续保持第一位的优势,就要在三个方面采取适当的政策。第一,公司必须找到扩大需求的方法,扩大整个市场的份额。第二,该公司必须通过较好的防御和进攻行动来保护它现有的市场份额。第三,在市场规模不变的情形下,公司也可以通过努力进一步扩大它的市场占有率。
(一)扩大总市场
领先企业的销量与整个行业的整体市场规模密切相关。处于统治地位的公司通常在总市场扩大时得益最多。扩大总市场需求的途径有:为产品寻找新用户、新用途和促使消费者更多更频繁地使用。
1.寻求新用户每类产品总有吸引购买者的潜力。顾客或者根本不知道有这类产品,或者因为其价格不合理,或者缺少某些性能而未曾购买;另外,还有希望购买但是很难购到,或者购买过程的成本太高(比如因为本地没有代理商,需要在外地邮递购买)。一个制造商应该针对这些潜在顾客灵活制定战略从而扩大它的用户群。
2.寻找新用途市场可以通过发现和推广产品的新用途而扩大。例如,凡士林最初不过用作一种简单机器润滑油,但若干年后,用户对该产品提出了许多新的用途,包括用作皮肤软膏、痊愈剂和发蜡等。又如一种婴儿护肤品被经销商宣传为不含任何对皮肤造成刺激的成分,同样适合成年人使用,从而大大增加了用户群(如强生系列的护肤品)。
3.促使消费者更多地使用第三个市场扩展战略是说服人们在各使用场合更多的使用该产品。例如,洗发露制造企业在瓶子上印上了指示“根据个人情况,可以重复使用”,从而说服消费者更多地使用洗发露;牙膏制造厂和牙科医生配合,告诉人们每餐饭后都应刷牙,以确保牙齿健康,以图增加人们购买牙膏的数量;宝洁公司联合其他一些日化公司曾经在中国举办过以“你今天洗头了吗”为主题的活动,宣传健康的生活应该每天清洗头发,从而增大洗发水的销量。一个颇为经典的案例是米其林(Michelin)轮胎制造公司的例子:米其林公司希望法国的汽车拥有者每年行驶更多的里程,这样会消耗更多的轮胎。它构思出这样一个主意,就是以三星制系统来评价法国境内的旅馆。他们作出报告,许多最好的旅馆设在法国的南部,这就使得许多巴黎人考虑周末驱车到法国南部去度假。米其林公司还出版了一些带有地图和沿线风景的导游书,进一步推动旅行。
还有一种公司采用告诉人们需要经常更替产品的战略,被称为“有计划的废弃”。比如很多牙刷的包装上印着:为了牙齿健康,请在使用三个月后更换牙刷,诸如此类的标语。吉列新的锋速三剃须刀系列也是一个很好的例子。每个吉列锋速三剃须刀盒都配有一个蓝色条,这个蓝色条会随着使用次数的增多而逐渐变浅。在大约使用12次后,颜色就会完全消失,告诉用户需要更换刀片。其执行总裁曾直率地说:“我希望我们能让人们每四天就更换一次刀片。更换次数越多,我们的销售量就越大。”
(二)保护市场份额
在努力扩大总市场份额的同时,处于统治地位的公司还必须时刻注意保护自己已经占有的市场阵地不受竞争对手侵犯。否则,其扩大整体市场规模的努力就成了为他人作嫁衣。例如,可口可乐总是提防着百事可乐,索尼总是提防着三星,柯达则密切关注着富士。有时,竞争主要来自国内,有时则来自国外的公司。
保护阵地最积极的应对策略是以攻为守,不断创新。领导者应该拒绝满足现状,并应成为本行业新产品创新、顾客服务、分销效率和成本降低方面的先驱。指挥员要掌握主动,确定进度和利用对方的弱点。一个好的防御方法就是发动一场有效的进攻。
其次要善于“堵住漏洞”。作为市场领先的公司,即使不展开攻势,至少必须对各条战线保持警惕和不放弃任一暴露着的侧翼。例如,一个消费包装品的领导者应生产具有多种规格和形式的品牌商品,以满足各种消费者的需求。“堵塞漏洞”的代价可能很高,但是,放弃正在丧失的产品或细分市场的代价就更高。一个典型的例子就是通用汽车公司曾经不愿意生产小型汽车,怕因此使当前利润率下降,结果却听任日本汽车商稳固地占领美国市场。
当然,在竞争公司的进攻下,领先企业可能无法全面防守,此时,市场领导者必须分辨出哪些阵地应不惜任何代价加以防守,哪些阵地可以放弃而不会招致风险,集中力量防守重点领域,将攻击的目标引到威胁较小的地带,并设法减弱进攻强度。
研究学家总结了应对价格和其他进攻的反应方法,得出一个垄断公司的六类防御战略。
1.阵地防御阵地防御指领导者坚固自己的主要阵地,比如建立强大的品牌威力,使其坚不可摧。
2.侧翼防御市场领导者不仅应该保卫好它的主要阵地,而且应该建立一些侧翼或前哨阵地,以保护那些薄弱环节甚至在必要时作为反攻的出击基地。伏特加生产商霍波林(Heublein) 回击沃尔夫切米特(Wolfschmidt)的竞争就是一个很好的例子。霍波林的品牌曾占有美国23%的伏特加市场。此时,一个名为沃尔夫切米特的品牌推出每瓶定价不足一美元的伏特加企图冲击霍波林的市场。面对低价格品牌的冲击,霍波林没有把它原有的主打产品——斯米普诺夫(Smirpnoff)品牌降到一美元,反而升高了一美元。同时,把增加的销售收入投入广告,加强宣传力度。另外,霍波林还推出了另一个品牌莱斯加(Relska)与沃尔夫切米特竞争,以及一种售价比其更便宜的品牌波波夫(Popov)。这一战略有效地回击了沃尔夫切米特,而且保护了斯米普诺夫的边缘市场。
3.先发制人的防御一个比较积极的防御战略,是在敌人向公司发动进攻前,先向敌人发动进攻,也就是在敌人进行攻击前先挫伤它。例如,在20世纪90年代,克莱斯特拥有深受欢迎的微型汽车的最大市场份额。微型汽车定价为18 000美元,属于高获利的产品。克莱斯特的主席李·亚科卡(Lee Iacocca)知道竞争对手会以更低的价格试图进入该市场,因此在《今日美国》对其访谈中,他表明克莱斯特正考虑推出新款及更低价位的微型车。这一信号就是为了打击那些自以为可以靠低价位进入市场制胜的潜在竞争者。
4.反击式防御当市场领导者受到攻击时,必然向对方作出反击。反击式防御中,一个领导者的战略选择或者是正面回击进攻者的矛头,或者向进攻者的侧翼包抄,或者开展一个钳型运动。一个有效的反攻是侵入攻击者的主要地区,迫使其撤回某些部队以保卫它的领地。
例如,当富士胶卷进攻美国市场,向柯达发起进攻时。柯达公司的反应不仅仅是在本国采取一系列措施捍卫它在美国的胶卷市场份额。同时,它还进一步采取行动向日本市场发起进攻:它组建了柯达日本分公司,并买下了日本分销商以组成它自己的日本营销队伍,同时大量增加在日本的促销和公共宣传活动。另外,柯达日本公司还组办各种活动,包括一些日本谈话节目及一些传统的体育活动如相扑等。柯达在向日本的进攻中不仅为自己赢得了相当大的市场份额,为自己创造了新的利润机会,更重要的是:富士必须在日本投入巨大的资源以抵御柯达的进攻,它在美国向柯达进攻的资源就减少了。
另一个反击式防御方法是用法律或政治手段打击进攻者。比如领导者可以游说立法者采用政治活动以禁止或削弱竞争。
5.运动防御在运动防御中,市场领导者把它的范围扩大到新的领域中去,而这些领域在将来可以成为防守和进攻的中心。扩展到这些新领域的方法是市场拓宽和市场多样化。
市场拓宽就是公司将现行产品范围扩大至其他相关产品或对该产品相关联的整套技术进行开发研究。例如,“石油公司”改为“能源公司”,就意味着它的经营范围不仅仅限于石油,而是扩展到煤、原子能、水力发电和化学工业等相关领域。市场多样化则是进入不相关的行业。
当然,不管市场拓宽战略还是市场多样化战略都不能够走得太远,否则就违反了两个基本的原则——目标原则和密集原则。然而,合理的市场拓宽和多样性则是必要的。例如,中国台湾的台塑公司是一家石化和塑料业的领导公司,它害怕在传统行业上丧失优势,所以将业务扩展到了电脑和电子行业。
6.收缩防御收缩防御和运动防御恰恰相反。当一些大公司意识到他们已不能再防守所有的领域。它们的力量因分散而薄弱,而竞争者正在几条战线上一点一点地争夺它们的市场份额。此时,最好的行动方针是有计划的收缩——放弃较弱的领域和把力量重新分配到较强的领域。近年来,很多公司在内部都大量削减产品线。例如,在20世纪90年代,印度最大的联合集团塔塔集团把它的肥皂和洗衣粉生产线出售给了联合利华,以集中经营它的钢铁、工程机械、化工、和电子行业。联合利华也把它的1 600个品牌减少到400个,并把最好的品牌扩展到其他产品。例如,多芬(Dove)除了肥皂外,还延伸到了发胶、除臭剂和护肤霜。
(三)扩大市场份额
市场领导者也可以通过进一步扩大它们的市场占有率来提高其利润率。尤其在一些规模较大的市场上,每提高一个百分点的市场占有率就意味着增加一大笔销售收入。一般的竞争已转变为营销战争。
一项营销战略对利润的影响的研究项目,发现盈利率(用税前投资报酬率来衡量)是随着相关市场份额线性上升的。如果企业拥有40%以上的市场份额,它可以赢得30%的平均投资报酬率,这一数字三倍于市场份额在10%以下的企业。这些结果已导致许多公司把扩大市场份额作为其行动目标。然而,公司切不可认为提高市场份额就会自动增加盈利,或是扩大经营规模就能够增长市场占有率,而是要取决于公司扩大市场份额所采取的战略。比如在20世纪80年代,麦当劳公司采取大步伐扩张,在美国增加了50%的餐馆数目,但是它的市场份额反而下降了。公司试着通过拓展它的经营以走出危机,在建造数千个新餐馆以后,却还是只从它的特许经营店中获取顾客或利润。有的企业的市场份额虽然较低,但其利润率高。它们的特点往往是产品质量相当高,而相当其高质量来说价格中等或偏低,总成本较低。
因此,领先公司在追求提高市场占有率之前必须认真筹划,一般来说,企业在筹划扩大市场份额时,应该考虑以下两个因素:
第一个因素是引起反托拉斯行动的可能性。如果一个占统治地位的公司进一步侵占了更多的市场份额,那么嫉妒的竞争者就可能会大叫着“垄断”。例如,微软常常受到来自软件公司和互联网竞争者的反垄断指控。中国目前虽然没有正式的反垄断法律,但是,领导公司也不得不注意自己的扩张步伐是否会引起其他中小竞争者在除法律途径以外的其他领域的围攻或抵制。
第二个因素是经济成本。公司追求的最终目标是利润,提高市场占有率只是为了赢取更多利润的手段。倘若成本上升过快,那么市场份额的扩大反而会引起利润的下滑。公司如果用削价和购买,而非用赢得竞争者市场份额的方法来获取更多的市场份额,那么它们的利润可能更低了。在无规模经济或经验、客户多渠道购买或撤退壁垒高的情况下,一味地追求更高市场份额是得不偿失的。有些垄断企业甚至有选择地放弃一些弱的市场份额来获得更大的收益。
四、市场跟随者策略
成功地采取追随者战略的公司往往也能获得高额利润。一个创新者要承担开发新产品、进行分销、向市场提供信息和教育市场等巨大的开支,而市场追随者却能够通过模仿或改进革新推出新产品,大量地进入市场销售。虽然未必能超过领导者,但它获得的利润比较高,因为它不承担创新和教育市场的高额费用,也不用冒创新的风险。表2-2介绍了日本公司在新产品开发上是怎样紧跟创新者或领导者的。
表22日本的领导者和跟随者
 
产品领导者或创新者追随者进入的时间
照相胶卷富士14个月
浓缩去垢剂花王11个月
干啤朝日11个月
头戴立体声索尼7个月
电子笔记本卡西欧7个月
方便敞篷汽车本田6个月
个人传真机松下4个月
大多数公司喜欢追随市场领导者而不是向市场领导者挑战。尤其是在那些资本密集的同质产品行业如钢铁、肥料和化工行业,差异性经营的机会不多,服务质量经常相仿,几乎唯一的竞争手段就是打价格战。而这种挑战必然会招致行业中大企业的报复,结果就是没有失败也往往两败俱伤。因此,这些行业一般是反对攫取短期市场份额的做法。大多数的公司决心不互相拉走顾客。它们常常效仿市场领导者,为购买者提供相似的供应品,市场份额具有高度的稳定性。
但是,追随者并不就等于被动挨打,况且,追随者又往往是挑战者攻击的目标。因此,追随者还要学会在不刺激强大竞争者的同时保护自己,壮大自己。每一个追随者要努力给它的目标市场带来有特色的优势,当新市场开辟时,它也必须进入。追随者的战略可以分为四类。
第一种:仿制者。仿制者复制领导者的产品和包装,在黑市上销售或卖给名誉不佳的经销商。许多唱片、服装等被仿造成灾,对创新企业造成极大的威胁,是一种不公平的竞争,应给予取缔。
第二种:紧跟者。紧跟者尽可能从各方面模仿领导者,但又绝不超过或刺激领导者。有些甚至就是想依赖领导企业对市场的开发和发展,从而跟着市场一起成长。
第三种:模仿者。模仿者在主要方面仿效领导者,但在一些次要方面采取与领导者不同的策略。
第四种:改变者。改变者在某些方面追随领导企业,但同时作一些改变和创新。改变者可以选择销售给其他不同市场。采取此种战略的企业以后有发展成挑战者的可能。
五、市场挑战者策略
挑战型的企业大多是在行业中占有第二、第三和后面近几个位次的公司。在它们自身的权力范围内,某些公司可以是相当强大的,例如三星、百事可乐等公司。这些居次者公司的共同之处是决心向市场领导者和其他竞争者发起进攻,以夺取更多的市场份额,而市场跟随者往往宁可维持现状,避免引起争端。
有许多市场挑战者已经从市场领导者手中抢夺了一定的地盘或超过了它们。例如,佳能公司在20世纪70年代中期只有施乐公司1/10的规模,而今天其生产的复印机已超过了施乐。当一些市场领导者用陈旧的模式经营业务时,挑战者却是雄心勃勃,攻城略地。
挑战者的决策主要由两个方面组成:一是确定进攻的对象和目标;二是选择适当的进攻策略。
(一)确定战略目标和竞争对手
一个市场挑战者首先必须确定它的战略目标。大多数市场挑战者的战略目标是增加它们的市场占有率并提高收益率,但又因进攻对象的不同而有所差异。
1.攻击市场领导者这是一个既有高度风险又具有潜在高报偿的战略。进攻的方向有两个:一是在产品创新上胜过领导者,即开发出领先领导企业产品品质、性能更优的新产品、新服务。例如,施乐公司通过开发出一个较先进的复印方法,从而从3M公司那里夺走了复印机市场。后来,佳能公司通过引进台式复印机,又从施乐的市场上攫取了大量的份额。二是寻找领先企业经营活动中的“漏洞”和失误,然后充分利用这些漏洞和失误扩大自己的战果。
2.攻击与自己实力相当者主要是那些目前经营不善或财务拮据的公司,以争夺它们的市场份额。这些公司往往产品过时,价格过高,或在某些方面令顾客不满意。
3.攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动的小公司在美国,这主要通过企业兼并来实现,甚至通过合并若干小企业成为一流的大企业。
(二)选择进攻战略
在确定了对手和目标后,接下去就要考虑进攻敌人的战略。菲利普·科特勒借用军事战略的术语,将进攻策略归纳为五种:正面、侧翼、包围、迂回和游击战。
1.正面进攻即集中攻击对手的强项而不是弱点。攻击者一般针对对手的产品、广告、价格等方面发起攻击。正面进攻的胜负取决于谁的实力更强,因此,一般只有在相应项目上有明显优势时才采用。
2.侧翼进攻多数企业往往不能在一开始就正面强攻,而是选择对手的弱点或“缺口”,从侧翼进行进攻。侧翼进攻可以沿着两个战略角度 (地理的和细分的)来指向一个竞争者。有时这些市场未被竞争者明确意识到,比较容易夺取胜利。比如,当年的日本汽车制造商选择了日益增多的需要节油汽车的消费者市场。
侧翼战略的另一个名称是辨认细分市场转移,就是填补该行业尚可发展而引起的缺口,及把它们发展成大细分市场。侧翼包抄在现代营销哲学上有着最好的传统,它指出了营销的目的就是发现需要和为它们服务。侧翼进攻在营销上具有十分重大的意义,特别是对那些拥有资源少于对手的攻击者具有较大的吸引力。一般来说,侧翼进攻成功的概率高于正面进攻。
侧翼进攻的类型很多,从价格上,既有低价侧翼战,又有高价侧翼战。例如,“哈根达斯”冰淇淋就是一个典型的高价侧翼战的实例,目前,它的销售量超过了其他所有高价冰淇淋的总和。从产品的外形上,还可以分为小型品侧翼战和大型品侧翼战以及样式侧翼战等。以小型品发动侧翼战的典型实例就是大众汽车公司推出的甲壳虫汽车。针对通用汽车生产大型轿车,大众公司推出了小型轿车;通用汽车公司的发动机装在汽车的前部,大众公司则把它设计在尾部;通用汽车外表美观,甲壳虫相貌丑陋……然而现实证明,大众汽车这一策略有效地从侧翼打击了通用汽车公司。
3.包围进攻包围进攻的目标要比侧翼进攻大,它包括在几条战线上同时发动一个大的进攻,逼迫对手全面防守。比如产品包围战,就是针对竞争者的产品,推出质量、风格、特点各异的数十种同类产品,以此淹没对手的产品,夺取市场。包围战略也需要进攻者具有一定的资源优势,并相信包围将可完成和足够快地击破对方的抵抗意志。
4.迂回进攻最间接的进攻战略是迂回。它意味着绕过敌方,进攻比较容易的市场,以扩大自己的资源基础。推行这种战略的方法主要有三种:开展多角化经营,生产与竞争者无关联或关联性较低的产品;用现有的产品进入新的地区市场以发展多样化;开发新产品、引进新技术以取代现有产品。这种迂回战术能够帮助企业逐步增强自己的实力而不至于被对手重点盯防,一旦时机成熟,即可转入包围进攻或正面进攻。
例如,倩碧化妆品进入市场时,对当时的日本化妆品巨头资生堂就采用了迂回战术。在日本,化妆品公司资生堂一直牢牢控制着市场、批发商以及25 000余家销售资生堂产品的连锁店。倩碧在销售系统中避免与资生堂锋芒相对,仅同90家左右大型商场合作,这些商场通常开业时间不长,都乐于为倩碧提供较大的柜台和展示区域。倩碧通过培训以及刊登广告的方式向为数不多的几家零售商投资,终于为自身建立了强大的品牌知名度。在高技术行业经常使用的技术蛙跃也是一个迂回战略。
5.游击战游击战在军事上是以小胜大、以弱胜强的有效战略。在营销上的游击战主要指对对手的不同领域进行小的、断断续续的攻击,其目的是骚扰对方和使其士气低落,并最终获得永久的据点。打游击的进攻者在商界的方法常包括:有选择的减价,密集的促销爆炸和向对方发动相应的法律行动。
游击战常常是由较小的公司向较大的公司发起的。较小的公司发动了一系列短期的促销和价格进攻,这种攻击指向较大对手市场随意选定的角落,其目的是逐渐削弱对方的市场力量。因为一连串的小攻击常比少数几次主要进攻制造更多积累的冲击、瓦解和骚扰敌人。
游击战特别适合弱者向强者发动的进攻,以较小的代价耗费对方的资源。但推行一连串的游击战役的成本可能是昂贵的。游击战更多的是战争的准备而不是战争本身,如果进攻者希望完全击败对手,它必须以较强大的进攻为后盾。
以上每种策略都可供挑战者公司采用,且可以同时并用。当然,每种战略都有利有弊,企业若无充分准备,贸然发起进攻只会招致失败。一个挑战者的成功需要设计出一套能随着时间推移而改进其地位的总战略。
六、市场补缺者战略
市场补缺者基本属于行业中的小公司,它们避免与大公司竞争,而专营那些大公司不感兴趣或忽略的小市场,有时也能获得不低的利润。为什么补缺能盈利?其主要原因是营销补缺者比其他销售该产品的公司更清楚地了解这些顾客的需要。补缺者因为添加了附加值而使其销售价格超过了实际成本。当大众化营销者取得高销量(high volume)时,补缺者取得了高毛利(high margin)。曼谷航空公司的成功证实了这一点。
曼谷航空公司(Bangkok Airways)无法像国航 (如泰国航空公司)那样获得大部分国内航空路线的飞行许可,于是公司在阁沙梅岛建立了一个新机场,将这里由一个偏远的小岛改造为黄金站点。尽管往返机票价格相对较高,但业务发展非常快。1996年,公司又在泰国北部开发了另一个机场苏科泰(Sukothai),并于2002年在泰国东南部省份达叻建立了第三个机场。曼谷航空在所有航线上都提供物超所值的服务,包括在候机大厅内免费提供咖啡、报纸,以及热气腾腾的食品与红酒。一到达苏科泰机场后,乘客就可以看到陶象、精美的木雕、繁茂的花园,以及地勤人员提供的免费水果、饮料和小吃,并可以在一个凉亭中免费上网收发电子邮件。公司的策略非常简单——建立机场,开发航线,避免竞争。自1989年开业以来,曼谷航空公司专门为泰国旅游景点服务,公司利润丰厚,并且每年平均增长20%。曼谷航空公司人员精简,飞机较小,在国家减少大型飞机的政策下获得一定的自由,因此在很多大型航空公司无法盈利的航线上取得了较高的利润。2001年,公司年收入8 500万美元,盈利270万美元。曼谷航空还计划在四个联合国教科文组织景点中推出价值900美元的旅费——饭店系列服务:柬埔寨吴哥窟,越南的古都顺化,老挝的琅勃拉邦和苏科泰。尽管泰国政府放松了航空公司同泰航的竞争限制,曼谷航空公司仍然致力于独家经营的航线,并获得了丰厚的利润。
市场补缺者成功的关键因素是专业化,有专业化的技术人才、产品或促销手段。下面是市场补缺者所担任的特殊角色:
1.最终用户专家公司专门为某一类型的最终使用顾客服务。例如,价值附加再售商定制特殊的电脑软硬件以满足目标顾客群的需要,并在这过程中获得溢价。
2.垂直专家公司专业化于某种垂直水平的生产——分配周期。例如,一个铜公司可能集中于生产原铜、铜制零件或铜制成品。
3.顾客规模专家公司可集中力量,向各型客户销售。许多补缺者专门为小客户服务,因此他们往往被大公司所忽视。
4.特定顾客专家公司把销售对象限定在一个或少数几个主要的顾客。许多公司把它们的全部产品出售给一个公司,如西尔斯公司或通用汽车公司。
5.地理区域专家公司把销售只集中在某个地方、地区或世界的某一区域。
6.产品或产品线专家公司只生产一种产品线或产品。例如,印度尼西亚的香烟。
7.产品特色专家公司专业生产某一种特色产品。例如,Rolly Doll公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点都是小批量生产,并且按照阿米什(Amish)的配方与当地风味特点相结合来制作。
8.定制专家公司按照每个客户的订单定制产品。
9.服务专家公司提供一种或多种其他公司所没有的服务。例如,银行进行电话贷款和亲自把钱递交给顾客。
10.渠道专家公司只为一种分销渠道服务。例如,一家软饮料公司决定只生产超大容量的软饮料,并只在加油站出售。
11.质量和价格专家公司选择在低档或高档的市场经营。例如,惠普公司在袖珍计算器市场专门生产高质量、高价格的产品。
由于补缺者往往是弱小者,公司必须连续不断地创造新的补缺市场。公司应该“坚持补缺观念”而不是只补缺一个市场,这就是多种补缺比单一补缺受欢迎的原因。在两个或更多的补缺基点发展实力后,公司就增加了生存机会。
英国的维珍集团就是一个典型的市场补缺者。它的战略就是做一只跟在大企业屁股后面抢东西吃的小狗,但以鲜明的创新风格、自己独特的品牌内涵,为特定的目标客户服务。从1970年到现在,维珍集团成为了英国最大的私人企业,旗下拥有200多家大小公司,涉及航空、金融、铁路、唱片、婚纱等,俨然是半个国民生产部门。维珍集团总裁布兰森曾经说过,如果有谁愿意的话,他可以这样度过一生:喝着维珍可乐长大,到维珍唱片大卖场买维珍电台上放过的唱片,到维珍影院看电影,通过virgin.net交上一个女朋友,和她坐维珍航空去度假,享受维珍假日无微不至的服务,然后由维珍新娘公司安排一场盛大的婚礼,直到最后拿着维珍养老保险进坟墓。当然,如果不幸福的话,维珍还提供了大量的伏特加以供选择。
维珍集团的经营虽然天马行空,涵盖了生活的方方面面,但是所有产品和服务的目标客户群都锁定在“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”身上。它把握了现代人注重享受生活、体验生活、追求个性的心理,赢得了年轻客户的认同和信任,通过长期对他们的服务和研究,掌握了关于他们职业、兴趣的信息,让他们成为了维珍集团源源不断的财富源泉。
维珍企业总是进入那些已经相对成熟的行业,给消费者提供创新的产品和服务。可以说,在它进入的每一个行业中,维珍都成功地扮演了“市场补缺者”的角色。
七、相关链接
中小企业竞争策略的选择——实施营销创新
全球经济发展放缓、美国金融危机波及、国内通胀压力增大等经济运行不可预测困难增多,中小企业如何突围?这是目前人们热议的沉重话题。对企业而言,突围的良方是创新。管理学大师彼得·德鲁克就曾说过:“企业的主要功能:营销和创新。”事实已经证明,大部分自主创新的企业安然无恙,但是,让奄奄一息的企业去搞高科技产品的研发,无异于画饼充饥,其实,中国是个内需很大的市场,商机无限,所以,问题的关键是如何进行营销创新,如何进行市场开发。
《孙子兵法》说:“求之于势,不责于人”,我们应直面严峻的环境,面向市场,剖析自己,分析对手,积极进行营销创新,应奉行“发现你的市场,然后设法满足它”的信条,而发现有利市场的关键是消费者心理需求的深层次分析,它是发现市场机会的法宝,是中小企业实施突围的有效突破口,是中小企业在经济危机环境下转危为安的利器。下面我们通过案例来分析。
一、中小企业实施营销创新的经典案例
美国钟表公司在战前通过对消费者心理需求的市场调研,把美国手表市场细分为三个不同的市场部分:①想买价格低廉、能计时的手表,这类顾客占美国手表市场的23%;②要求手表计时准确、耐用,价格适中,这类顾客占手表市场的46%;③要求购买名贵手表,追求手表的象征性价值的顾客,其占手表市场的31%。当时美国素享盛名的钟表厂商和瑞士钟表厂商,都以第三类顾客作为目标市场,第一、二类消费者(69%)的需求没有得到充分满足,这就是一个较好的市场机会。美国钟表公司通过市场细分后, 当机立断选择了第一、二类顾客作为其目标市场,为其制造了一种叫“天美时(Timex)”的物美价廉的手表,一年内保修,并大力开展促销工作,很快就使其市场占有率大大提高,成为当时世界上最大的钟表公司之一。这个事例说明,企业可以有效地分析和了解各个消费者群的需求满足程度和市场上的竞争状况,发现哪类消费需求已经满足,哪类满足不够,哪类尚无适销产品去满足;发现哪些市场竞争激烈,哪些较少竞争,哪些尚待开发。满足水平低的市场部分,通常存在着较好的市场机会,抓住这样的市场机会,结合企业的资源状况,从中选择出自己的目标市场,并以此为出发点制定营销战略,就能够提高市场占有率。这对于小企业特别重要,因为小企业资金薄弱,在较大的市场或整体市场上无力同大公司相匹敌,通过市场细分,就可以发现某些“未满足的需要”,从而“见缝插针”“拾遗补缺”,使自己在激烈的竞争中有一席之地。
再如,英国一家小油漆厂,在投产之前对室内装饰用漆市场进行了调查,它对油漆市场需求状况作了以下分析:油漆市场的60%是一个大的普及市场,对各种油漆都有需求,但这个小油漆厂无力参与竞争。另外还有四个细分市场:一是无劳动力的家庭主妇市场。这个市场的特点是消费者不懂室内装饰需要何种油漆,但要求油漆质量好,并且要求油漆商提供设计,油漆效果美观;二是油漆工助手市场,他们需要较好的油漆,以替住户进行室内装饰;三是老油漆技工市场,他们一向不购买调好的油漆,而是购买颜料和油料,自己调配;四是青年夫妇市场,他们收入较低,居住在租赁的公寓房,而按照英国习惯,租赁公寓住户在一定时间内必须油刷住房以保护房屋,因此,这些人购买油漆不求质量好,只求价格低廉。这样,这个油漆厂就获得了以下市场细分图:
 
无劳动力的
家庭主妇10%老油漆技工10%
60%
 
油漆工助手
10%住公寓的青年
夫妇10%
该厂根据自己的资源状况和各个细分市场的竞争情况,最后选择了住公寓的青年夫妇作为目标市场,并制定了一套营销策略。
产品——经营少数不同颜色和不同包装的油漆(根据顾客喜爱,随时增加、改变或取消颜色品种和装罐大小)。
分销——分销到目标消费者住宅附近的每一个零售店(如果该地区出现新的零售店,立即招徕它订购本厂产品)。
价格——保持单一的低廉价格,没有任何特价(不跟随其他市场的油漆厂调价而调价)。
促销——着力宣传“低价”“满意的质量”(定期变换商店布置和广告稿本,创造新颖形象,并变换使用广告媒体)。
这家油漆厂由于选择了适当的目标市场,并制定了相应的营销策略,因此,尽管出售的是低档产品,但却获得了巨大的成功。
 通过以上案例可以看出,中小企业选择适合自己的目标市场,是指企业决定为哪些人服务以及服务什么的问题,或者说是指企业决定具体的服务对象和服务内容的问题。目前,由于经济危机预期心理作用下的消费者需求有很大的差异性与不确定性,首先应确定为哪些人服务以及服务什么,这是企业进行创新的前提和基础。由于购买者购买的目的和任务的不同,购买者的社会地位、经济条件、所处文化环境的不同,购买者的个性和心理特点的不同等,人们的需求具有很大的差异性,这就是对消费者进行细分的基础,也是中小企业实施市场创新的基础。
二、中小企业实施营销创新的几条忠告
1.知所先后,则近道矣。《大学》曰:“物有本末,事有始终,知所先后,则近道矣。”中小企业要想在市场中站稳脚跟,就应抓住要害,遵循市场规律,始终以市场为导向,随时紧跟市场变化,捕捉市场机会,市场需要什么,就生产什么。中小企业有船小好调头的优势,能不失时机地抓住商机是很重要的。现在,人们的需求变化非常快,作为中小企业要想立于不败之地,就要紧跟时尚,不断地变换角度,赶超时代发展的脉搏,做到敢想、敢做、敢试。任何企业如果想持续发展,最基本的一点要求是要以顾客为导向进行持续的变革,当然,如果企业想更具竞争力、构建更高的品牌忠诚度,仅仅做到这一点是远远不够的,因为现在我们已经告别了纯粹的理性消费时代,进入了理性消费与感性消费并重的时代,所以想要获得持续竞争力,企业还必须始终以超越顾客的需求为导向进行变革,反之,就会在市场竞争的环境中,处于不利的地位,甚至被市场淘汰,寻呼业就是一个明证。至1998年底,经过短短十几年的发展,中国的呼机客户已经超过7 000万,客户保有量位居全球第一。1999年仍在以1 000万的速度增长。然而,到了2000年,寻呼行业的发展却急转直下:与1998年相比,广州、深圳的寻呼台迅速减少了十几家;珠海从28家减少至6家;全国也从1 800多家减少至1 500家。寻呼行业已经进入生死存亡的整合期。是市场已经饱和了吗?显然不是。是市场出现了强劲的挑战者——手机。如果一个寻呼机企业依然抱残守缺,肯定难有作为。
因此,当市场环境发生巨大的变化,我们要审时度势,首先选好“利基”市场。制定利基营销战略,利用好自身所特有的资源优势,超越竞争对手,最大限度地创造顾客价值,获取收益。定位理论大师艾·里斯和杰克·特劳特认为:“今天的市场营销的本质并非为顾客服务,而是在同竞争对手的对垒中,以智取胜,以巧取胜,以强取胜”。正如普鲁士著名的军事家克劳塞维茨所说:“如果无法获得绝对的优势,你必须灵活使用你现有的力量,在决定的地点创造绝对的优势。”中小企业就是选择狭小的市场,使得无论大企业还是小企业都可以尽可能地集中资源,以绝对或相对优势的“兵力”与竞争对手博弈,赢得顾客。具体可以有三种思路找到特殊客户群,发现利基市场:①填补市场空白,就是有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场。索尼公司董事长盛田昭夫在20世纪60年代,曾创立了著名的圆圈理论,即在无数的大圆圈与小圆圈之间,必然存在一些空隙,即仍有一部分尚未被占领的市场。②开辟全新市场。在20世纪50年代,没有人对SONY随身听和3.5英寸磁盘有需求,然而SONY却在盛田昭夫的率领下成功地开发了上述产品。“我们并不服务市场,而是创造市场。”盛田昭夫的这句名言是SONY营销哲学的最好概括。③攻击弱点,取而代之。迈克尔·波特说:“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的市场。”牙膏市场有利益细分市场,即追求经济利益、保护利益、美容化妆利益和气味利益。例如,宝洁公司推出的佳洁士牙膏就具有“防蛀”功能,在市场上取得了极大的成功。
2.君子务本,本立道生。《论语》曰:“君子务本,本立而道生”。中小企业赢得顾客的忠诚需要经过艰苦的努力,不断地培养并拥有一批忠诚的客户是企业立于不败的根本。GAP公司是曾经与可口可乐、麦当劳一道被视为美国文化标签的美国服装零售业巨人。公司刚刚成立时,向市场推出的是人们日常穿着的服装。而随着企业的逐步发展,公司开始将自己最初的日常服装逐步扩展为三大类服装,并且采取了多品牌策略,每一个品牌都有其所针对的目标市场,这样的策略既能让每一个品牌共享公司所有的资源,同时又不至于让各个目标市场有所混淆。经过多年的努力,GAP逐渐成为国际领先又家喻户晓的休闲服饰品牌。然而近几年来,GAP公司却进入了长时间的低迷期。竞争品牌相继模仿GAP的风格和做法,GAP在压力驱使下改变了它一贯奉行的营销策略。从原先的业界人人追随仿效,到现在的追随、仿效别人,将自己服饰的聚焦方向固定为更年轻的消费者,设计风格更为潮流化、时尚化。结果这样做不仅没有招来更多新的顾客,反而使得原先忠诚于它的顾客唯恐避之不及,转向购买其他服装。显然GAP犯了一个很多公司都犯过的错误,GAP抛弃了自己原有的风格时,真正的威胁就来临了:既没有赢得新顾客的心,又丧失了老顾客的关注。GAP的出路是抓住顾客的终身价值,才是务本之道。可见,中小企业寻找市场缝隙,应注重培养客户忠诚,转换市场定位,也应重视保护老客户,重视客户的终身价值。从这个意义上讲,营销创新的目标正在从创造销售量向创造忠诚顾客转变,差异化营销也进人了更高的发展阶段——目标客户终身化战略。
3.以迂为直,以患为利。孙子在《军争篇》中指出:“军争之难者,以迂为直,以患为利。”面对不断严峻、难于预测的经济环境,中小企业实施营销创新要讲究一些谋略,这里不妨先举一个例子:日本丰田汽车公司,在开发汽车新品种之前,首先从解决城市的汽车与道路的矛盾入手,先成立了“丰田交通环境保护委员会”,就城市交通现状进行调查研究,并在东京车站和品川车站首次修建“人行道天桥”;又捐资3亿日元在东京以银座为中心的主岔路上,设立了120处电子计算机交通信号系统,使交通拥挤现象得到缓和。乍看起来,丰田公司这些做法似乎与汽车开发没有什么直接关系,其实,他的独到之处正是实施了一种“以迂为直”的经营战略,为汽车工业的发展之路扫清了障碍,这一独特的经营战略很值得众多企业学习和借鉴。作为一位精明干练的企业家,在开拓市场时应具备强烈的超前意识,要想得远一些,宽一些,与此相反,如果我们只考虑如何出新品,而少考虑或不考虑产品问世后可能遇到的诸多障碍,可以断言,哪怕你的产品质量再高、款式再好、价格再廉,也可能会遭遇市场的厄运。目前,面对不利的经济环境,我们实施营销创新要有“以迂为直,以患为利”的意识,我们常说的“再好的产品都得有市场,如果不把产品投放到市场,你就没有办法知道它是不是好的产品,是不是适合社会需要”,那我们营销者要注意的就是怎么将这个产品有效的投放到市场去,而且只会是好的一面出现。例如,21寸的彩电在城里没销路,向边远农村转一转,可能又焕发第二春。这些例子说明了什么?我们要有“以患为利”的眼光,中小企业要会用和别人不一样的眼光,不一样的态度去看身边的人和事。
 
任务三掌握市场营销环境分析的方法
【任务描述】
通过听老师讲解相关的理论知识,对市场营销环境分析的相关知识作初步的了解;通过对实训项目的强化练习,掌握SWOT分析法,培养认识企业SWOT环境的能力,培养能运用SWOT分析方法评价企业的能力。
【实训】
1.针对一家产品或企业进行SWOT分析评价。
2.学生以小组为单位开展,并完成实训报告。实训报告应包括:实训项目、实训目的、承担任务、完成情况、实训过程、实训小结及实训评语。成绩评定由指导老师给出,共分为优、良、中、及格和不及格五个档次。
 
一、SWOT分析法
市场营销环境分析常用的方法为SWOT法,它是英文Strength(优势)、Weakness(劣势)、Opportunity(机会)、Threat(威胁)的意思。
(一)外部环境分析(机会与威胁)
环境机会的实质是指市场上存在着“未满足的需求”。它既可能来源于宏观环境,也可能来源于微观环境。随着消费者需求不断变化和产品寿命周期的缩短,引起旧产品的不断被淘汰、要求开发新产品来满足消费者的需求,从而市场上出现了许多新的机会。
环境机会对不同企业是不相等的,同一个环境机会对这一些企业可能成为有利的机会,而对另一些企业可能就造成威胁。环境机会能否成为企业的机会,要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致,企业利用此环境机会能否比其竞争者带来更大的利益。
环境威胁是指对企业营销活动不利或限制企业营销活动发展的因素。这种环境威胁,主要来自两方面:一方面,是环境因素直接威胁着企业的营销活动,如政府颁布某种法律,诸如《环境保护法》,它对造成环境污染的企业来说,就构成了巨大的威胁;另一方面,企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾,如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求,给自行车厂的目标与资源同这一环境机会造成矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”,需淘汰原来产品,更换全部设备,必须培训、学习新的生产技术,这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加,自行车的销售量必然减少,给自行车厂又增加一份威胁。
(二)内部环境分析(优势、劣势分析)
识别环境中有吸引力的机会是一回事,拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势,这可通过“营销备忘录优势、劣势绩效分析检查表”的方式进行。管理当局或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。
很清楚,公司不应去纠正它的所有劣势,也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究,它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中,还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。
有时,企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势,而是因为它们不能很好地协调配合。例如,有一家大电子公司,工程师们轻视销售员,视其为“不懂技术的工程师”;而推销人员则瞧不起服务部门的人员,视其为“不会做生意的推销员”。因此,评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
波士顿咨询公司的负责人乔治· 斯托克提出,能获胜的公司是取得公司内部优势的企业,而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序,如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间,等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力,但如何管理这些部门的优势能力开发仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。
二、市场机会分析
市场机会是指某种特定的营销环境条件,在该营销环境条件下企业可以通过一定的营销活动创造利益。市场机会可以为企业赢得利益的大小标明了市场机会的价值,市场机会的价值越大,对企业利益需求的满足程度也越高。市场机会的产生来自于营销环境的变化,如新市场的开发、竞争对手的失误以及新产品新工艺的采用等,都可能产生新的待满足需求,从而为企业提供市场机会。
明了市场机会的特点,分析市场机会的价值,有效地识别市场机会,对于避免环境威胁及确定企业营销战略具有重要的意义。
(一)市场机会的特点
市场机会作为特定的市场条件,是以其针对性、利益性、时效性、公开性四个特征为标志的。
1.针对性特定的营销环境条件只对于那些具有相应内部条件的企业来说是市场机会。因此,市场机会是具体企业的机会,市场机会的分析与识别必须与企业具体条件结合起来进行。确定某种环境条件是不是企业的市场机会,需要考虑企业所在行业及本企业在行业中的地位与经营特色,包括企业的产品类别、价格水平、销售形式、工艺标准、对外声誉等。例如,折扣销售方式的出现,对生产价低量大产品的企业来说是一个可以加以研究利用的市场机会;对在顾客心目中一直是生产高质、高价产品的企业来说,就不能算作是一个市场机会。
2.利益性可以为企业带来经济或社会的效益,是市场机会的又一特性。市场机会的利益特性意味着企业在确定市场机会时,必须分析该机会是否能为企业真正带来利益、能带来什么样的利益以及利益的多少。
3.时效性对现代企业来讲,由于其营销环境的发展变化越来越快,它的市场机会从产生到消失的过程通常也是很短暂的,即企业的市场机会往往稍纵即逝。同时,环境条件与企业自身条件最为适合的状况也不会维持很长时间,在市场机会从产生到消失这一短短的时间里,市场机会的价值也快速经历了一个价值逐渐增加、再逐渐减少的过程。市场机会的这种价值与时而变的特点,便是市场机会的时效性。
4.公开性市场机会是某种客观的、现实存在的或即将发生的营销环境状况,是每个企业都可以去发现和共享的。与企业的特有技术、产品专利不同,市场机会是公开化的,是可以为整个营销环境中所有企业所共用的。市场机会的公开化特性要求企业尽早去发现那些潜在的市场机会。市场机会的上述四个特性表明,在市场机会的分析和把握过程中,必须结合企业自身的内部、外部环境的具体条件,发挥竞争优势,适时、迅速地作出反应,以争取使市场机会为企业带来的利益达到最大。
(二)市场机会的价值分析
不同的市场机会可以为企业带来的利益大小也不一样,即不同市场机会的价值具有差异性。为了在千变万化的营销环境中找出价值最大的市场机会,企业需要对市场机会的价值进行更为详细具体的分析。
1.市场机会的价值因素市场机会的价值大小由市场机会的吸引力和可行性两方面因素决定。
(1)市场机会的吸引力。市场机会对企业的吸引力是指企业利用该市场机会可能创造的最大利益。它表明了企业在理想条件下充分利用该市场机会的最大极限。反映市场机会吸引力的指标主要有市场需求规模、利润率、发展潜力。
①市场需求规模。市场需求规模表明市场机会当前所提供的待满足的市场需求总量的大小,通常用产品销售数量或销售金额来表示。事实上,由于市场机会的公开性,市场机会提供的需求总量往往由多个企业共享,特定企业只能拥有该市场需求规模的一部分,因此,这一指标可以由企业在该市场需求规模中当前可能达到的最大市场份额代替。尽管如此,若提供的市场需求规模大,则该市场机会使每个企业获得更大需求份额的可能性也大一些。因此,一般说来,该市场机会对这些企业的吸引力也在不同程度上更大一些。
②利润率。利润率是指市场机会提供的市场需求中单位需求量当前可以为企业带来的最大利益(这里主要是指经济利益)。不同经营现状的企业其利润率是不一样的。利润率反映了市场机会所提供的市场需求在利益方面的特性。它和市场需求规模一起决定了企业当前利用该市场机会可创造的最高利益。
③发展潜力。发展潜力反映市场机会为企业提供的市场需求规模、利润率的发展趋势及其速度情况。发展潜力同样也是确定市场机会吸引力大小的重要依据。即使企业当前面临的某一市场机会所提供的市场需求规模很小或利润率很低,但由于整个市场规模或该企业的市场份额抑或利润率有迅速增大的趋势,则该市场机会对企业来说仍可能具有相当大的吸引力。
 (2)市场机会的可行性。市场机会的可行性是指企业把握住市场机会并将其化为具体利益的可能性。从特定企业角度来讲,只有吸引力的市场机会并不一定能成为本企业实际上的发展良机,具有大吸引力的市场机会必须同时具有强可行性才会是企业高价值的市场机会。例如,某公司在准备进入数据终端处理市场时,意识到尽管该市场潜力很大(吸引力大),但公司缺乏必要的技术能力(可行性差,市场机会对该公司的价值不大),所以开始并未进入该市场。后来,公司通过收购另一家公司具备了应有的技术(此时可行性已增强,市场机会价值已增大),这时公司才正式进入该市场。 市场机会的可行性是由企业内部环境条件、外部环境状况两方面决定的。
①内部环境条件。企业内部环境条件如何是能否把握住市场机会的主观决定因素。它对市场机会可行性的决定作用有三:首先,市场机会只有适合企业的经营目标、经营规模与资源状况,才会具有较大的可行性。例如,一个具有很大吸引力的饮料产品的需求市场的出现,对主营方向为非饮料食品的企业来说,可行性就不如对饮料企业的可行性大;同时,即使是同一行业的企业,该市场机会对经营规模大、实力强的企业与对经营规模小、实力弱的企业的可行性也不一样:一个吸引力很大的市场机会很可能会导致激烈地竞争,所以,它对实力较差者来说,可行性可能并不大。其次,市场机会必须有利于企业内部差别优势的发挥才会具有较大的可行性。所谓企业的内部差别优势,是指该企业比市场中其他企业更优越的内部条件,通常是先进的工艺技术,强大的生产力,良好的企业声誉等。企业应对自身的优势和弱点进行正确分析,了解自身的内部差别优势所在,并据此更好地弄清市场机会的可行性大小。此外,企业还可以有针对性地改进自身的内部条件,创造出新的差别优势。最后,企业内部的协调程度也影响着市场机会可行性的大小。市场机会的把握程度是由企业的整体能力决定的。针对某一市场机会,只有企业的组织结构及所有各部门的经营能力都与之相匹配时,该市场机会对企业才会有较大的可行性。
②外部环境条件。企业的外部环境从客观上决定着市场机会对企业可行性的大小。外部环境中每一个宏观、微观环境要素的变化都可能使市场机会的可行性发生很大的变化。例如,某企业已进入一吸引力很大的市场。在前一段时间里,由于该市场的产品符合企业的经营方向,并且该企业在该产品生产方面有工艺技术和经营规模上的优势,企业获得了相当可观的利润。然而,企业当前许多外部环境要素已发生或即将发生一些变化:随着原来的竞争对手和潜在的竞争者逐渐进入该产品市场,并采取了相应的工艺革新,使该企业的差别优势在减弱,市场占有率在下降。该产品较低价的替代品已经开始出现,顾客因此对原产品的定价已表示不满,但降价意味着利润率的锐减;环保组织在近期的活动中已经把该企业产品使用后的废弃物列为造成地区污染的因素之一,并呼吁社会各界予以关注;最后,政府即将通过的一项关于国民经济发展的政策可能会使该产品的原材料价格上涨,这也将意味着利润率的下降;针对上述情况,该企业决定逐步将一部分的生产能力和资金转投其他产品,即部分撤出该产品市场。这表明,尽管企业的内部条件即决定市场机会可行性的主观因素没变,但由于决定可行性的一些外部因素发生了重要变化,也使该市场机会对企业的可行性大为降低。同时,利润率的下降又导致了市场吸引力的下降。吸引力与可行性的减弱最终使原市场机会的价值大为减小,以至于企业部分放弃了当前市场。
2.市场机会价值的评估确定了市场机会的吸引力与可行性,就可以综合这两个方面对市场机会进行评估。按吸引力大小和可行性强弱组合可构成市场机会的价值评估矩阵,如图21所示。
力大
ⅠⅡⅢⅣ
 
强弱
可行性
市场机会价值评估矩阵
区域Ⅰ为吸引力大、可行性弱的市场机会。一般来说,该种市场机会的价值不会很大。除了少数好冒风险的企业,一般企业不会将主要精力放在此类市场机会上。但是,企业应时刻注意决定其可行性大小的内、外环境条件的变动情况,并作好当其可行性变大进入区域Ⅱ时迅速反应的准备。
区域Ⅱ为吸引力、可行性俱佳的市场机会,该类市场机会的价值最大。通常,此类市场机会既稀缺又不稳定。企业营销人员的一个重要任务就是要及时、准确地发现有哪些市场机会进入或退出了该区域。该区域的市场机会是企业营销活动最理想的经营内容。
区域Ⅲ为吸引力、可行性皆差的市场机会。通常企业不会去注意该类价值最低的市场机会。该类市场机会不大可能直接跃居到区域Ⅰ中,它们通常需经由区域Ⅰ、Ⅳ才能向区域Ⅰ转变。当然,有可能在极特殊的情况下,该区域市场机会的可行性、吸引力突然同时大幅度增加。企业对这种现象的发生也应有一定的准备。
区域Ⅳ为吸引力小、可行性大的市场机会。该类市场机会的风险低,获利能力也小,通常稳定型企业、实力薄弱的企业以该类市场机会作为其常规营销活动的主要目标。对该区域的市场机会,企业应注意其市场需求规模、发展速度、利润率等方面的变化情况,以便在该类市场机会进入区域Ⅱ时可以立即有效地予以把握。
需要注意的是,该矩阵是针对特定企业的。同一市场机会在不同企业的矩阵中出现的位置是不一样的。这是因为对不同经营环境条件的企业,市场机会的利润率、发展潜力等影响吸引力大小的因素状况以及可行性均会有所不同。
在上述矩阵中,市场机会的吸引力与可行性大小的具体确定方法一般采用加权平均估算法。该方法将决定市场机会的吸引力(或可行性)的各项因素设定权值,再对当前企业这些因素的具体情况确定一个分数值,最后加权平均之和即从数量上反映了该市场机会对企业的吸引力(或可行性)的大小。
三、相关链接
个人的SWOT分析和职业生涯规划
一、 个人优势
1.渴求成功的激情
一直以来,持续的寻求真正的成功,并为之不断努力,回顾漫长的职业生涯,总有一些难以磨灭的披星戴月、卧薪尝胆、快意人生的职业往事。而今,重新审视自我,才发现,喜悦的成功是踏上一条自己喜爱的职业道路,并在踏进的过程中不断赢得客户的高度认同、公司由衷的赞誉、同事不灭的记忆、朋友持久的真诚。如此,心中恒有梦的存在,而这一切,都是我一直坚守的激情。
2.热情与冷静并存
多少年以来,出于对真诚的珍视,促使不断赢得合作伙伴的支持与朋友发乎内心的友情,尽管如此,回思往事,热情的天性并不能改变内心的冷静,总能清醒地意识到肩负的责任,在职业生涯中未曾在原则问题上越雷池一步。
3.十年的职业生涯
自1992年跨出职场以来,在电子、酒水、泳池、汽车美容、饮料与保健品企业担当过操作工、销售代表、区域经理、销售负责人、企业管理等岗位的不同的责任,从事过诸如产品行销、特许发展、生产控制、危机处理、公共关系、团队建设等工作规划、执行、调整,体会到对目标不断调整策略,成功就将到来,其间,失败与成功对于未来将有借鉴的价值。
4.对现实的准备
人无远虑,必有近忧,回首2006年底开始蜗居的那300多个日子,总沉沁在过去略显缥缈的职业生涯之中,总是在高不成低不就的理想与现实中蹉跎人生,总在不断的反思现在与未来的何去何从。在最徘徊的时刻,迎来了一个偶然的惊喜,怀着重新开始的精神,背负着简单的行装,欲在精彩的珠宝世界一步一个脚印地前行。
5.一定的法律知识
在商业活动中,面对各种谈判、妥协的协议和诱惑,拥有适度的法律知识显然必要,至少,可以避免犯常规性的失误,从而可能为公司创造最大的利益,庆幸的是,自己还掌握了一些必要的相关知识与实务。
二、个人劣势
1.多而不精的尴尬
过去的薄学和不断变化的岗位,使我对企业管理、市场营销的理论与实践看得多、听得多、干得多,遗憾的是与精其一而绝于天下完全相悖。
2.好高骛远的浮躁
跳跃式的职位变化,形成了自己高不成、低不就的浮躁心理,以至于渴望在某个行业中依托所属团队的力量成就一番轰轰烈烈的职业目标一直不能实现。
3.陌生行业的困惑
对珠宝这个神奇而博大精深的大市场,知之甚少,必然面临许多学习的环节。
4、融入公司的阻力
个人以上劣势,必然将直面内心及外部的阻力这道双刃剑,面对一个前景看好的机遇,化解得当,将促成一个新的发展。
5.进入市场的急躁
过分信奉在战争中学习、超越战争,很少权衡是否胜任,以至于渴望早日进入市场,但若不能胜任,将为公司造成无法估量的损失。
三、 发展机会
1.行业市场加速发展
2 000亿的珠宝行业可谓钻石般的产业,必然蕴含着公司、个人的良好发展机遇。
2.区域市场发展需要
时逢区域市场的深耕细作,创造了一个良好的进入契机。
3.人际关系再造凝聚
西南市场有一定的人际关系,加上一直拥有的真诚与冷静,能够创造良好的内外部人脉,为公司区域市场的拓展打下基础。
4.个人公司目标一致
公司的长远规划是确定的,而个人的职业发展虽略显蒙胧,但职业定位却清晰。直面现实的市场,成功地打造区域珠宝市场,是自己的职业目标。
5.团队凝聚力的升华
在公司适当的支持下,强化管理、营销理论和决胜区域市场的实践,充分发挥团队凝聚力,打造一支能征善战的区域营运团队,以实现区域市场的成功拓展。
四、 发展威胁
1.职责胜任质疑
深省“强者恒强,弱者恒弱”的道理,最关键的一步是能不能踏进区域市场前沿,而这,需要自己对管理、营销的理论与实践的总结,至为关键的是制定出一个有效的突破区域市场拓展瓶颈的有效方案。
2.职位心态调整
在公司发展规划的指引下,以“在其位必谋其职”“受其薪必谋其责”的内心法则,结合区域市场职责所在,个人已经调整好心态,并做好了一切准备,只期待能够持续在区域舞台上演出成功。
3.区域拓展压力
区域市场成功的关键在于两点,其一是特许信息低成本的有效传递;其二是策划好适当的营运、督导管理机制,促成单店满意的赢利回报。而这看似简单的两点,在运作中却有一些具体的压力,最好的办法是个人所在区域能够适当的肩负起营运、督导的权责,以及时、有效掌控区域市场的深度拓展。
4.有效沟通瓶颈
同营运、督导、市场、人事等部门的有效沟通,可以事半功倍的打造高绩效的区域市场拓展、营运团队,否则,可能事倍功半,解决的办法还是有效的沟通。
5.未来期望实现
对未来的发展,个人渴望能够将区域市场做深、做透,检验的标准只有两个,首先是加盟店数和区域销售总额,其次是市场份额、品牌要高于其他珠宝品牌。
五、个人小结
优势与劣势并存,唯有将优势淋漓发挥,不断将劣势缩小,以充满渴求职业生涯成功的激情,热情与冷静兼具的性格,在经历职业生涯洗礼后,树立起面对现实的执著,期待着在区域市场第一线有所作为——凝聚起训练有素的团队、树立起训练有素的思想、做出训练有素的行动并在此基础上创造持久的区域市场拓展机制,为公司区域市场的成功肩负起职业的责任!
(资料来源:大学生创业网)
 
【自测题】
一、单项选择题
1.当家庭收入达到一定水平时,随着收入增长,恩格尔系数将()。
 
A.下降B.增大C.不变D.上下波动
2.美国烟草企业在本国市场的销售受到限制后,就大量向发展中国家销售。美国企业所采取的应付环境威胁的策略是()。
 
A.对抗策略B.转移策略C.减轻策略D.开发策略
3.()是指环境中直接影响企业营销活动的各种因素。
 
A.宏观环境 B.微观环境C.营销环境 D.经济环境
4.()是指环境中间接影响企业营销活动的不可控制的较大社会力量。
 
A.宏观环境 B.微观环境C.营销环境 D.经济环境
5.人口结构包括多种因素。其中,人口的()最主要,直接关系到各类商品的市场需求量,以及企业目标市场的选择。
 
A.性别结构 B.教育结构C.家庭结构 D.收入结构
6.()是构成社会的最基本单位。
 
A.企业 B.家庭C.个人 D.组织
7.()是高机会和低威胁的业务。
 
A.成熟业务 B.困难业务C.冒险业务 D.理想业务
8.()是高机会和高威胁的业务。
 
A.成熟业务 B.困难业务C.冒险业务 D.理想业务
9.()是低机会和低威胁的业务。
 
A.成熟业务B.困难业务C.冒险业务D.理想业务
10.()是低机会和高威胁的业务。
 
A.成熟业务 B.困难业务C.冒险业务 D.理想业务
二、判断题
1.只有经营范围类似,规模相当的竞争者才是竞争对手。()
2.具体到某一时期,并不是所有的企业都在追求利润最大化。()
3.从容型竞争对手不对竞争者的任何攻击进行反击。()
4.攻击弱竞争者能够更大幅度的扩大市场占有率和利润水平。()
5.游击战特别适合弱者向强者发动进攻。()
三、问答题
1.请列举国内市场当前主要消费趋势,行业机会及挑战。
2.为什么说外部营销环境对某个公司来讲一般是不可控制的?为什么有些环境因素又是可影响的?控制和影响有何区别?
3.宏观营销环境涉及哪些方面?有哪些法律对企业市场营销具有直接约束?
4.企业对所面临的主要市场营销机会可能采取的对策有哪些?
5.企业对所面临的主要环境威胁可能采取的对策有哪些?
6.竞争者的反映模式有哪几种类型?分析竞争者的反映模式有什么意义?
四、案例分析题
五谷方便面能否成为市场新秀
五谷方便面从2004年开始起步,一度被一些企业非常看好,虽然经过几年的发展,但全国的五谷方便面品牌至今为数不多,能在全国真正叫得响的品牌目前仍未出现。
从2004年至今,五六年的时间,为什么没有一个品牌能做起来,为什么一些品牌在其运作中纷纷落马,或改作其他?有人曾乐观地估计中国非油炸方便面10年内要达到传统油炸方便面50%的份额(其实非油炸面在国外也不超过15%)。那么目前传统油炸方便面按400亿的份额计算,也就是说非油炸类方便面市场份额要占到200亿,按这个数字,五谷方便面若能站非油炸类面的30%,也有60亿的市场份额。那么,值得提出疑问的是,这大的市场为什么方便面巨头们不去进军这一领域呢?这么十分庞大的市场,为什么销量又如此少呢?为什么市场进展如此的缓慢呢?一连串的为什么应该怎么解释。
其实,笔者经过市场调查研究发现,五谷方便面之所以造成今天现状,笔者认为除了目前五谷方便面生产企业综合实力薄弱外,主要还在于以下四个原因:
1.市场环境原因
目前,中国方便面的竞争像其他行业一样在由原来的产品竞争和价格促销竞争转向品牌竞争,而方便面品牌消费集中度也越来越高(尤其是中高档方便面),逐步在向大品牌、知名品牌靠拢。而五谷方便面作为传统方便面的延伸品类之所以没成功推开,与传统方便面竞争程度有很大的关系。2004年,五谷方便面上市的时机并不好,当时是传统方便面快速增长的一个时期,而消费者消费意识中只停留在传统方便面的概念上,大家可想而知,当一个新品类去挑战一个较成熟而且正在快速成长期的产品,其结果不言而喻。在2006年虽然一些五谷方便面重整旗鼓,二次发力,但是2006年整个方便面市场发展开始变缓,再加上当年“五谷道场”疯狂推出非油炸方便面,使行业焦点转移到了非油炸方便面上,所以五谷方便面再次受到冷落。这也是五谷方便面没有发展起来的市场环境因素。
2.企业自身定位
五谷方便面没有得到快速发展第二原因,就在定位方面缺少创新。在当今企业要想得到很好的发展就必须不断创新,实现差异化营销,否则,就很难发展壮大。尤其在品牌制胜的今天,企业只有通过创新,只有通过独特的品牌定位,实现品牌资产的独占,才能形成品牌的核心竞争力。
我们从方便面整个行业发展历程可以看出,在2000年之前方便面创新速度较慢,可谓10年一突破。但2000年以后随着市场竞争的加剧,平均1~2年都会出先一次创新或突破,每一次创新和突破都有一个品牌崛起。同时,也可以发现方便面在2000年之前其竞争是还停留在原始的产品层次的竞争,竞争的手段以料包、口味、克重、价格等为主;从2000年以后随着竞争加剧和市场的成熟,开始上升到概念层次的品牌竞争。例如:今麦郎“弹”面、五谷道场“非油炸”面、白象“大骨面”等。
在2006年以后,传统方便面竞争格局基本形成,作为新品牌或新品类直接进入参与竞争,可能直接面临灭顶之灾。而五谷方便面品牌在定位、诉求甚至操作模式等方面与传统方便面没有明显的区隔,存在先天不足。当今市场上五谷方便面品牌如五谷农庄、今客、真五谷等五谷方便面品牌定位和诉求几乎没有什么区别,都在说自己营养、健康,未能形成有差异化的竞争优势,因此,在众多方便面品牌中很难脱颖而出。
3.消费者认知和接受程度
当人们还热衷于传统的油炸方便面时,甚至已经习惯于消费传统的方便面。这个时候,作为新品类的进入教育和引导是十分关键的,但五谷方便面显然做得还不够。因此,消费者对五谷方便面认知上,在面体、口味和营养健康上还存在很大偏差。市场上五谷便面多数是单一粗粮方便面,如荞麦方便面、玉米方便面等,(目前据笔者调查发现只有河北香道食品生产是真正五谷合一方便面)不是消费者这所理解的真正的多种五谷做成的方便面,并且市场上五谷方便面多数是非油炸的,由于消费者习惯于食用传统的油炸方便(口感好、面劲道而且泡时短等特点),因此,消费者对五谷方便面口感、面体劲道程度以及泡时都存在着认知偏差,认为这些都不如传统的油炸方便面。而且,很多五谷方便面在营养上做文章,方便面的营养观点缺少消费者认同基础,消费者认为方便面就没什么营养(吃方便面就是吃口味、方便)。可以说,多数五谷方便面品牌都把“营养”作为诉求重点,这让消费者感到怀疑,在消费者心中无法落地,更不能与消费者进行情感对接。所以,消费者不愿意消费也在情理中。
4.产品本身也存在不完善
消费者在五谷方便面产品的认知上存在一定问题,其产品本身也存在着先天不足。实事求是地讲,五谷方便面与传统方便面在营养方面还是值得肯定的。但由于五谷方便面是非油炸面,所以在口感、劲道和泡时上与传统油炸方便面确实存在一定距离。传统的油炸方便面由于在工艺上经过油炸这一流程,所以吃起来口感略好,面体腹水性好,所以泡时比较短,面体也略劲道一点。这些也是消费者不愿消费和市场进展缓慢的原因之一。
(资料来源:中国营销传播网, 20100413, 作者:杨旭)
案例分析
请运用有关原理,分析五谷方便面的竞争环境,你认为他的最佳竞争策略是什么?
参考答案
一、单项选择题
1.A2.D3.B4.A5.D

6.B7.D8.C9.A10.B

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