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实务篇:模块五 绩效评估和管理

发布时间:2013-01-01  来源:原创  作者:主编:时志明 刘红霞 副主编:王舜华 王国存 马慧琼  发布者:网络秘书  浏览次数:1013  
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模块五绩效评估和管理
 
 20世纪70年代后期,企业管理的研究者们在探索提升企业竞争能力的一系列实践中发现:仅仅靠组织结构调整和人员匹配分析并不能够真正地改善组织绩效的水平,所有的绩效源泉都指向了人——企业中最重要的资源。如何有效地开发人力资源、提升绩效能力、优化团队协作进而实现组织的战略目标成为人力资源管理理论和实践研究的新课题。绩效评估和管理的理论和方法正是在这样的背景中产生和发展的。
 
 项目一绩效管理与评估:概念、关系及先期环节
【学习目标】
【知识目标】
1.了解绩效、绩效评估及绩效管理的相关概念;
2.理解绩效管理与绩效评估的区别与联系;
3.熟悉绩效管理的循环及流程的各个环节。
【能力目标】
1.理解绩效管理在人力资源管理中的地位及其与人力资源管理其他工作的关系;
2.熟悉绩效管理的循环及流程各环节的工作内容;
3.能够开展绩效计划及绩效实施工作。
案例导入
李强是某公司公认的销售状元,凭着自己的勤奋,他从一般的销售人员晋升到客户经理、办事处副主任,最后成为华东地区办事处一把手,看起来李强的发展顺风顺水。不过,最近他异常烦恼,因为公司年度销售统计表显示全公司7个办事处,除自己负责的办事处外,其他办事处的销售绩效全面看涨,唯独自己办事处的业绩曲线呈波动下降趋势。回想一年来自己身先士卒,亲率20名下属努力奋战,把最困难的片区留给自己,经常给下属传授经验可到头来事与愿违,李强非常失望。
更让他烦心的是公司年中才开始推行的“绩效管理”工作到年末了也要提交相应的评估结果。李强对此颇有意见:“天天讲管理,天天谈管理,市场还做不做。管理是为市场服务,不以市场为主,这管理还有什么意义。又是规范化,又是考核,办事处哪有精力去抓市场。考来考去,考的主管精疲力竭,考的员工垂头丧气,销售怎么可能不下滑。不过,还得要应付,否则,公司一个大帽子扣过来,自己吃不了还得兜着走。”因此,李强只是通过内部电子流系统给每位员工发送了一份评估表,要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现,利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作,时间过去那么久了,下属又那么多,自己不可能一一都那么了解,谁好谁坏确实有些难以区分。不过,好在公司没有什么特别的比例控制,特别好与特别差的,自己还是可以把握的。排完队,员工的自评差不多也结束了,李强随机选取5名下属进行了短暂的绩效沟通。OK,公司要求的程序一个也没少,问题总算解决了,绩效评估又是遥远的下个年度的事情了,每个人又回到“现实工作”中去。
【案例提示】
1.这样的绩效评估能够准确衡量绩效吗?为什么?
2.案例中李强的工作流程算不算是绩效管理?
3.你认为绩效管理对于员工、部门、组织具有怎样的意义?
人力资源管理理论与实务
模块五绩效评估和管理
任务一了解绩效、绩效管理与评估的概念
一、绩效的含义
传统意义而言,绩效也称业绩或效绩,反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩获成果。但随着管理实践的深度和广度的增加,人们对绩效认知的立场和角度的改变,绩效的概念和内涵也出现了多元化的解析。目前在理解绩效的内涵上主要有三种观点:结果论、过程论和潜能论。这些观点的差异主要在于对绩效认知的关注点不同,而更为重要的是由此带来的在实践应用领域的不同界定。绩效是一个多义的概念,是员工自身的多种素质因素在特定条件下,通过行为过程转化而来的综合反映,也是员工的工作任务、工作技能、工作态度和工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。
二、绩效评估的含义
绩效考核(Performance Appraisal)通常也称为业绩考评或“考绩”,它是考核主体根据岗位工作说明书和绩效考核标准,运用各种科学的方法,针对企业中每个员工所承担的工作、行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行周期性的考核和评价。它是对员工的绩效、能力、岗位适应度、任务完成情况、员工发展情况等进行全面评估,并将评定结果反馈给员工的过程。
一般而言,员工绩效考核要从员工工作的数量和质量两个方面进行系统的描述,它涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们的情感等因素,因此,是一个复杂的过程。另外,无论组织和个人都必须以系统和发展的眼光来理解绩效考核,应综合时间、结果、行为方式(过程)的三维要素综合考虑,如果只从一个层面静止地、孤立地、直线地去考察,就会忽略对个人、团队和组织绩效的起伏变化的波动性特征的认识和把握。
三、绩效管理的含义
就本质而言,绩效管理是理念和思想的统一,它应该贯穿于整个管理流程的所有环节,渗透到企业管理的各个方面,包括企业战略、人力资源管理、企业文化、统计与控制等,因此要全面准确地定义绩效管理是不容易的。从人力资源管理的角度而言,绩效管理是指通过持续开放的监控和沟通过程来开发团队和个体的潜能,从而实现组织目标所预期的利益和产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程及方法。
任务二理解绩效管理与评估的区别与联系
系统的绩效管理理论认为,人力资源绩效管理是由绩效计划、绩效追踪、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个相互联系、相互依存的部分组成的循环系统。显然,绩效评估只是这一系统中的一个环节。绩效评估是事后评估工作的结果,而绩效管理是事前计划、事中管理和事后评估所形成的三位一体的系统,对企业的人力资源管理而言,二者是不能等同和替代的。绩效评估成功与否不仅取决于评估本身,很大程度上还取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效评估有赖于整个绩效管理活动的成功开展,而成功的绩效管理也需要有有效的绩效评估来支撑。
对于传统的绩效评估而言,企业人力资源管理的目的往往关注于通过一系列制度、指标和标准来评判不同员工的劳动支出、努力程度和贡献份额,有针对性地支付薪酬、给予奖励,最大限度地利用人力资源来实现组织目标。而对于完整地绩效管理过程而言,这样的认识是片面的。由于人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来,从而会误导绩效管理的目的。绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评估、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善。
任务三理解绩效管理在人力资源管理中的地位
51清晰地展示了绩效管理体系与人力资源管理体系的关系。
 
51绩效管理体系与人力资源管理体系关系图彭剑峰.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2003(11):32.
一、绩效管理在人力资源管理中的地位
由上图可以清晰地看到,企业战略要借助于人力资源管理中的各个系统和环节来具体实施。战略的实现,需要企业招聘到需要的人,把他们安排到合适的岗位上去,并按他们的工作表现来分配报酬从而激励他们更加有效地工作。因此,绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位,发挥着重要的作用,并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。
二、绩效管理与人力资源管理其他工作的关系
企业的人力资源管理体系基本上包括人力资源规划系统、职业化行为评估系统、培训开发系统、考核评估系统、薪酬分配系统。从绩效的角度去理解人力资源管理,人力资源管理实际上需要完成两个任务:第一,使企业员工具有创造高绩效的能力。对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。第二,使企业员工处于高绩效的状态。对员工的激励、控制、培训、创造员工满意度等都是在完成这一任务。绩效管理体系与人力资源管理体系在考核评估环节发生交叉。应该说,两者存在着非常紧密的关系。
总体来说,绩效管理涉及人力资源管理的各个方面,包含了大量的管理技巧,企业人力资源管理最终要致力于提高员工的绩效水平和管理员工的绩效能力。
任务四熟悉绩效管理的循环流程
绩效管理通常被看作是一个循环系统,其基本流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和评估结果应用五个环节,它们相互联系,相互促进,进而实现组织整体绩效的提升。通常绩效管理循环系统始于组织战略目标的分解,达成绩效计划;在组织运转过程中,绩效实施保障计划的落实;通过绩效评估反映目标的实现程度;反馈是绩效提升的关键环节;最后,应用绩效结果改善组织的整体管理水平和发展状况。(图52)
 
52绩效管理系统循环图根据林筠所著《绩效管理》,西安交通大学出版社出版,2006年第9页图13改编而成。
一、绩效计划
制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。绩效管理是一项协作性活动,由工作执行者和管理者共同承担。绩效管理的过程是连续的过程,而不是在一年内只进行一两次的活动。
二、绩效实施与管理
制订了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制订了之后就一成不变,随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效期间内,都需要管理才能不断地对员工进行指导和反馈。
三、绩效评估
在绩效考评结束的时候,依据预先制订好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效考评开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
四、绩效反馈面谈
绩效管理的过程并不是绩效评估时打出一个分数就结束了,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使下属了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面。同时,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导。
五、评估结果应用
绩效评估结果的应用范围很广,可以供管理人员为人力资源管理的决策提供信息,还可以用于员工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。管理应用,指的就是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中;开发应用,考虑的是绩效考核可以提供员工优劣势的信息,据此帮助员工识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩,如何加强员工的学习和开发,以及为员工的职业生涯设计提供建议等。
任务五掌握绩效计划的工作内容与方法
绩效计划是管理者和员工合作,对员工在下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨,并达成共识的过程。绩效计划是绩效管理的第一个环节,它是绩效管理过程的起点,是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。
制订员工绩效计划的过程强调评估者和被评估者(各级员工和直接上级)之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及公司当年的业务目标设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评估人浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。
需要注意的是,绩效评估指标的权重是绩效指标体系的重要组成部分,通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析,确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度,赋予相应的权重,以达到考核的科学合理。
绩效计划可以有多种形式,表51是其中常见的一种被称之为绩效合约的绩效计划。
51营销经理绩效协议示例
 
 
受约人:张三发约人:王五合同有效期:
 
职位:营销经理 职位:公司总经理2007.1.1—2007.12.31
指标类型绩效标准单位权重绩效目标实际完成值得分
财务/效益净营运资产贡献率
责任成本
 
欠费率%
万元
%15%
25%
 
10%根据上下级
沟通的实际
情况而定
服务/经营客户满意度
 
大客户收入/总收入评分
 
%15%
10%
学习成长核心员工管理
劳动生产率人
万元/人10%
15%
扣分指标重大投诉
安全生产件
件扣分
扣分
 受约人签名: 发约人签名:
 
任务六掌握绩效实施的工作内容与方法
绩效实施过程主要包括两方面的内容,一个是绩效沟通,另一个是员工数据、资料、信息的收集与分析。绩效管理的循环从绩效计划开始,以绩效反馈和面谈导入下一个绩效周期。在这个过程中,决定绩效管理方法有效与否的就是处于计划与评估之间的环节——持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。
一、持续的绩效沟通
持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作,以分享有关信息的过程,这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。持续绩效沟通的目的是使一个绩效周期里的每一个人,无论是管理者或是员工,都可以随时获得有关改善工作的信息,并就随时出现的变化达成新的承诺。
(一)绩效沟通包括的内容
工作的进展情况包括:员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行?如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动扭转这种局面?哪些方面的工作进行得好,哪些方面遇到了困难或障碍?面对目前得情境,要对工作目标和达成目标的行动作出哪些调整?管理人员可以采取哪些行为来支持员工?
(二)持续绩效沟通的方式
绩效沟通的方式包括书面报告、定期面谈、管理者参与的小组会议或团队会议、非正式沟通。表52列出了不同沟通方式的优缺点。
52不同沟通方式的优缺点
 
 
沟通方式优点缺点
书面报告
1.节约了管理者的时间
 
2.解决了管理者和员工不在同一地点的问题
 
3.培养员工边工作边总结,进行系统思考
 
4.培养员工的书面表达能力可以在短时间内收集大量的信息
1.信息单向流动,从员工到管理者容易流于形式,使员工厌烦写报告
 
2.适用性有限,不适合以团队为工作基础的组织,信息不能共享
定期面谈
1.沟通程度较深
 
2.可以对某些不便公开的事情进行沟通
 
3.员工容易对管理者产生亲近感,气氛融洽
 
4.管理者可以及时对员工提出问题进行回答和解释,沟通障碍少面谈容易带有个人感情色彩,难以进行团队间的沟通
团队会议
1.便于团队沟通
 
2.缩短了信息传递的时间和环节1.费时长,难以取得时间上的统一性
 
2.有些问题难以在公开场合进行讨论,容易流于形式,走过场
 
3.大家对会议的需求不同,对信息会有选择性的过滤
非正式沟通
1.形式多样,时间地点灵活
 
2.及时解决问题,办事效率高
 
3.提高员工满意度,起到很好的激励作用
 
4.增强员工与管理者之间的亲近感,利于沟通1.缺乏正式沟通的严肃性
 
2.并非所有情况都可采用非正式沟通
 
任何一种沟通方式都有其优点和局限性,因此中小企业在选择自己的沟通方式的时候要因地制宜,以最大限度地发挥沟通的效果为原则,采取多种形式的沟通,达到考核者与被考核者充分的交流,实现提高被考核者绩效的目的。
二、信息的收集与分析
信息的收集与分析是绩效管理的必要条件,没有准确必要的信息就无法使整个绩效管理循环不断进行下去,并对组织产生良好的影响。它是一种有组织的、系统的收集有关员工、工作活动和组织绩效的方法。
(一)收集信息的内容
需要收集的信息包括:目标和标准达到(或未达到)的情况,员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况,证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据,对你和员工找到的问题(或成绩)原因有帮助的其他数据,你同员工的绩效问题进行谈话的记录,问题严重时还应让员工签字。
(二)收集信息的渠道和方法
信息的收集可以是企业中的所有员工。通过员工自身的汇报和总结,同事的共事与观察,上级的检查和记录,下级的反映和评估。总之,如果一个企业的信息渠道畅通,信息来源全面,那么该企业的绩效考核就更客观,绩效管理就更有效。
【知识链接】
1.绩效,单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在人力资源管理方面,是指主体行为或者结果中的投入产出比;用在公共部门中来衡量政府活动的效果,是一个包含多元目标在内的概念。
2.绩效评估应遵循与企业文化和管理理念相一致、有侧重且不评估无关内容的原则。
3.随着人力资源管理理论的拓展及绩效考核技术的发展,对于“绩效”之一概念的理解和认识也出现了多角度和多层次的趋势,图53所显示的模型主要是基于以空间结构和时间结构为依据分解的绩效概念来构建的绩效考核系统模型。
 
53基于绩效结构的绩效评估模型
能力训练
1.阅读下面的案例,分析M的绩效管理工作中存在的问题。
M是某企业财务部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效评估并准备把评估表格交给人力资源部。绩效评估表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。
所有的职工都完成了本职工作。除了O和N,大部分还顺利完成了M交给的额外工作。考虑到O和N是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,M给所有员工的工作量都打了“优秀”。F曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,F被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式的问题,所以M没有在表格的评估栏上记录。另外,H家庭比较困难,M就有意识地提高了对他的评估,他想通过这种方式让H多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,B的工作质量不好,也就是迄到及格,但为了避免难堪,M把他的评估提到“一般”。这样,员工的评估分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。M觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效评估低而产生不满;同时,上级评估时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效评估,成绩也差不了。
2.表53为“阳光送水店”的职位设置及其绩效评估指标。请从绩效管理的角度分析该店在岗位设置、人员职责、工作流程等人力资源管理中可能存在的问题。
53“阳光送水店”的职位设置及其绩效评估指标
 
 
职位关键绩效指标
接线员需求信息准确性
调度员车辆效率送水及时性
送水员车辆效率送水及时性客户满意度
业务员新客户开发客户满意度回款
 
 
【思考题】
1.分析不同组织环境中不同职位应使用的绩效观。
2.哪些因素可能会影响员工的绩效?请举例说明。
3.完整的绩效管理系统设计流程有哪些特点?
4.为成功推进绩效管理系统应注意哪些问题?
5.简述绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用。
6.举例说明绩效管理结果作为人力资源管理活动的参照效标作用。
7.谁将参与到绩效计划的制订过程中?他们分别扮演了什么角色?
8.设定绩效目标时,要考虑哪些方面的因素?
9.绩效沟通包括哪些内容?分别可以实现什么功能?
10.收集绩效信息的渠道有哪些?他们分别可以提供何种信息?
项目二绩效评估的内容和方法
学习目标
【知识目标】
1.了解绩效评估的内容及基本原则;
2.了解绩效评估的主体及其特点;
3.熟悉常见的绩效评估方法。
【能力目标】
1.正确地运用绩效评估的基本原则;
2.根据绩效评估的内容选择合适的评估指标;
3.能正确地选择和运用常见的绩效评估方法。
案例导入
ABC公司在高速发展的同时,十分注重管理水平的提升。该公司近期计划对中层干部进行绩效评估,于是仿照同行业领先的企业建立了一套员工绩效管理制度,这套制度目前正在试运行,并计划根据员工反馈进行修正,形成新的方案。这套方案是细化传统的德能勤绩几项指标,同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德能勤绩几个方面内容细化延展成考核的10项指标,并把每个指标都量化出5个等级,同时定性描述等级定义,考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应,就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩,这套方法操作起来简单易行。(表54、表55)
54中层管理人员考核要素与权重
 
 
序号考核要项满分权重
1政治思想素质10
2品德素质10
3专业能力与学识水平10
4事业心与责任感10
5工作业绩18
6工作效率10
7组织与协调能力12
8创新能力10
9口头与书面表达能力5
10团队协作能力5
 
55具体考核标准量表(摘选)
 
 
6.工作效率
10分8分6分4分2分
守时惜时,处理事务迅速,准确,效率高处理事务比较迅速,工作效率高工作有时需要催促,工作效率一般工作效率较低工作中办事拖拉,经常需要催促,工作效率低
8.创新能力
10分8分6分4分2分
善于创新,勇于探索,改革设想的实践效果显著尚能创新和探索,实践效果不显著有一定的创新意识,但缺乏改革实践思想比较保守,工作安于现状思想保守,工作因循守旧
 
但人力资源部经理在考核中也发现了一个奇怪的现象:原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在多数人后面,一些工作业绩并不出色的人和错误较多的人却都排在前面。还有就是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解并有抵触心理。
【案例提示】
1.你认为业绩出色的人评估成绩排序落后的原因是什么?
2.你认为ABC公司的绩效考核指标内容有哪些问题?
3.结合企业实际,用什么样的评估形式来评估干部更科学?
任务一明确绩效评估的内容
绩效评估内容体现了企业对员工的基本要求。评估内容是否科学、合理,直接影响到绩效评估的质量。由于绩效的多因性导致绩效的量度内容也颇为复杂。通常多数企业从以下四个方面进行绩效评估。
一、行为评估
工作行为评估主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行考核和评估,衡量其行为是否符合企业规范和要求。
二、业绩评估
工作业绩评估是对企业人员工作的结果或履行职务的结果的考核与评估。它是对企业员工贡献程度的衡量,是所有工作绩效评估中最本质的评估,直接体现出员工在企业中的价值大小。
三、能力评估
能力评估是评估员工中职务工作中发挥出来的能力。根据被评估者在工作中表现出来的能力,参照标准或要求,对被评估者所担当的职务与其能力是否匹配进行评定。
四、工作态度的评估
工作态度评估是对员工在工作中的努力程度的评估,即对其工作积极性的衡量。不同的工作态度将产生不同的工作结果。
在进行工作绩效评估时,应注意客观性评估和主观性评估的结合,硬指标和软指标的结合,这样才能全面公正地评估员工的工作绩效。
任务二确定绩效评估的主体
组织在进行绩效评估体系设计时将什么人作为评估主体将对被评估员工的行为起到引导作用。一般情况下,绩效评估系统中可能的评估主体有上级管理者、同事、员工本人、下属以及顾客、供应商等组织外部的人员。
一、上级
员工直属上级通常是最熟悉下属工作情况的人,而且他们对评估的内容通常比较熟悉,因此,上级评估方式在实践中被广泛应用。对于直接管理者而言,绩效评估为他们提供了一个引导和监督员工行为的手段,从而帮助他们促进部门或团队工作顺利进行。
二、同事
同事在绩效评估过程中与上级管理者往往有不同的看待角度,而这种角度对于全方位地评估一个人的绩效是非常有价值的。同事评估可以作为上级管理者评估的有效补充。
三、被评估者本人
如果员工理解了他们所期望取得的目标以及将来评估他们所采用的标准,则他们在很大程度上处于评估自己业绩的最佳位置。自我评估最好用于绩效反馈阶段的前期,以帮助员工思考一下他们自己的绩效,从而将绩效面谈集中在上级和下级之间存在的分歧的地方。
四、下级
作为被监督者,下属是最有权利评估他们的上级管理者是如何对待他们的。一般而言,下级评估法主要有利于提高管理者的管理技巧,而不是为了对实际的工作业绩进行评估。
五、顾客
员工所从事的工作需要直接为顾客提供服务,或者需要为客户联系在公司内部所需要的其他服务。这样,顾客评估就成为公司的市场营销战备与人力资源活动及政策联系在一些的服务工具。
六、外部的顾问及专家
外界专家或顾问有考绩方面的专门技术与经验,理论修养也深;而且他们在公司中无个人瓜葛,较易做到公允,在各部门所用的考绩方法与标准是一致的,具有可比性,而且较为合理。只是成本较高,而且他们对所考核的专业可能不内行。
七、360度评估
360度绩效评估法是让多位不同的评估者(上级、同事、下属、顾客、供应商、外聘专家、公众)对一位人员的绩效进行评估。表56展示了一份为360度反馈系统设计的评估问卷中所含有的技能和问题类型。在这张表中,“就信息和想法进行沟通”是对管理者的行为进行评估的一个维度。通常情况下,评估者要对被评估者的每一项特定内容方面的优秀程度做出评估。
56从一个360度反馈系统中选取的维度及内容
 
 
就信息与想法进行沟通
此人有效地说服了一位有抵触心理的听众
 
此人善于在公共场所进行演说
 
此人善于向他人传递信息
 
此人有着良好的写作能力
 
此人能够撰写出通俗易懂的备忘录
 
有效的360度评估系统往往表现出以下几个方面的特征:所提供的评估是可靠的并且是一致的;评估者的机密性得以维护;被评估的行为或技能都是与工作相关的;系统很容易被使用;被评估者不仅能够得到信息反馈而且能够根据反馈采取行动。
任务三掌握常见的绩效评估方法
根据目前所出现的评估技术的系统性,可以将评估方法分为系统性评估技术和非系统性的评估技术。关于个体绩效评估的非系统性技术非常多,在这里,我们仅把一些常用的方法汇总如下:
一、比较法
所谓的比较法就是对评估对象进行相互比较,从而决定其工作绩效的相对水平。比较法通常是对一个人的绩效进行某种全面的评估,并设法对在同一个工作群体中工作的所有人排定一个顺序。常见的比较法又分为排序法、配对比较法及强制分布法。
(一)排序法
排序法,亦称排列法、排队法、排名法。顾名思义,就是将员工按工作绩效从好到坏的顺序进行排列,从而得出评估结论的方法。排序法主要有两种类型:
1.简单排序法又称直接排序法,评估者经过通盘考虑后,以自己对评估对象的工作业绩的整体印象为依据进行评估,要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者进行排序(表57)。
57简单排序法
 
 
顺序等级员工姓名
1最好张三
2较好李四
3好王二
4差赵一
 
 
2.交替排序法亦称为个体排序法、排队法,是根据绩效评估的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。通常来说,从被考核者中看挑出最好的和最差的,要比绝对地对他们绩效进行评估要容易得多。交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效评估方法。其操作方法是:①将需要进行评估的所有被评估者名单列举出来,然后将不是很熟悉因而无法对其进行评估的人名字划去;②在被评估的某个方面,挑出最好的和最差的;③在剩下的被考核者中再挑出次好的和次差的。依此类推,直到所有必须被评估的对象都被排列在表格中为止(表58)。
58交替排序法
 
 
顺序等级员工姓名顺序等级员工姓名
1最好张××3差钱××
2较好王××2较差孙××
3一般赵××1最差李××
 
排序法能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。但这种方法主观性过强,随着性强,评估结果容易引起争议。尤其,当几个人的绩效水平相近时,难以进行排列,容易发生晕轮效应。
(二)配对比较法
配对比较法是由排序法衍生而来的。它的操作程序是要求管理者将所有评估对象进行相互比较,根据比较结果排出名次。如表59所示,其中标明所预备评估的员工的姓名。当评估不是针对整体印象而是某个确定的评估要素时还要注明所要评估的要素。表中,“0”表示两者绩效水平一致,“+”表示横栏上的人比纵栏上的人绩效水平高,“-”的含义与“+”相反。将每一名员工得到的“+”相加。得到的“+”越多,对该员工的评估越高。
59配对比较法
 
 
赵钱孙李王
0++--
钱-0---
孙-+0+-
李++-0+
王+++-0
对比结果中最好中差差
 
配对比较法能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向,设计和使用均比较容易。但这种方法依然具有主观性过强的缺点。没有明确的评估指标和评估尺度,当评估对象差异较小时很难加以区分,并且不适合人数较多时采用。
(三)强制分布法
强制分布法也称硬性分布法或强迫分配法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照正态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被评估的员工强制分配到各个类别中。表510所示的例子就是某公司将部门绩效和员工个人绩效结合在一起,将员工分别放入每一不同绩效类别之中去的。
510根据部门绩效确定目标员工的绩效等级分布
 
 
部门绩效评估等级
员工绩效
评估等级等级
类型卓越(%)优秀(%)高标准(%)有改进余地(%)无法接受(%)
5%相对86521
20%相对2017151210
突出绝对7175757879
很好绝对
好绝对
最差的5%相对125810
无法接受绝对
 
采用这种方法,可以避免评估者过分严厉或过分宽容的情况发生,这样克服了平均主义。当然,如果员工的能力呈偏态分布,该方法就不适合了。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工类别,也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。
二、关键事件法
关键事件法也称重要事件法。利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行评估。在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为则导致了成功,无效的工作行为则导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”,评估者要记录和观察这些关键事件,因为他们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样,在评定一个员工的工作行为时,就可以利用关键事件作为评估的指标和衡量的尺度。一旦关键事件选定了,所应用的特别方法也就确定下来了。关键事件法一般有如下几种:
(一)年度报告法
这种方法的一种形式是一线监督者保持考核期内员工关键事件的连续记录。 其中特别好的或特别差的事例就代表了员工在考核期内的绩效。在考核期内没有或很少记录的员工所做的工作处于平均绩效水平。表511运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评估举例。
511关键事件法工作绩效评估
 
 
负有的职责目标关键事件
安排工厂的
生产计划充分利用工厂中的人员和机器;及时发布各种指令为工厂建立了新的生产系统;上个月的指令延误率降低了10%;上个月提高机器利用率20%
监督原材料采
购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下,使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%;“A”部件和“B”部件的定额富余了20%;而“C”部件的定购却短缺了30%
监督机器的
维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统;由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏
 
(二)关键事件清单法
关键事件法也可以开发一个与员工绩效相联系的关键行为的清单来进行绩效考核。这种考核方法对每一个工作要给出20到30个关键项目。并且,不同的项目赋予不同的权重,以表示某些项目比其他项目重要。考核者只简单地检查员工在某一项目上是否表现出众。出色的员工将得到很多检查记号,这表明他们考核期表现很好。一般员工只得到很少的检查记号,因为他们仅在很少的某些情况下表现出众。
(三)不良事故考核法
 
使用不良事故考核法来进行评估,即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。现实中,经常会发现组织中存在这样一类工作现象。即当一些常规性例行的工作被很好地完成时,可能不会被列为重要的绩效考核指标,一旦这些工作出了差错,却可能给整个组织带来很大的损失。这就需要针对这些不良事故进行设计考核,加以规避。在设计不良事故清单时,除了罗列需要严正提醒员工必须避免的错误之外,还必须相应的监督预案、查处程序及处理规定,这样,该方法才具有可操作性。
关键事件法对事不对人,以事实为依据,评估者不仅要注重对行为本身的评估,还要考虑行为的情境,可以用来向员工提供明确的信息,使他们知道自己在哪些方面做得比较好,而又在哪些方面做得不好。
三、行为锚定等级评估法
行为锚定法(BARS),也称行为定位法,它也是在关键事件法的基础上发展而来的。它将关键事件法和等级评价有效地结合在一起(图54)
 
54行为锚定法图
 
考评者运用行为锚定法进行实际评估就有了评分尺度。此外,附有具体行为描述性的文字,也有助于被考评者较深刻地了解自己的工作现状,找到具体改进的目标。
四、行为观察法
行为观察评估法也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。行为观察法中包含了许多构成有效绩效或无效绩效的必要行为,管理者根据员工在评估期表现出来的每一种行为的频率进行评估,最后将所得评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。
512列举了一个行为观察法的例子。
512行为观察法评估举例
 
克服变革的阻力
(1) 向下属描述变革的细节
几乎从来不12345几乎常常如此
(2)解释为什么必须进行变革
几乎从来不12345几乎常常如此
(3)与员工讨论变革会给员工带来何种影响
几乎从来不12345几乎常常如此
(4)倾听员工的心声
几乎从来不12345几乎常常如此
(5)在推动变革成功的过程中请求员工的帮助
几乎从来不12345几乎常常如此
(6)如果有必要,会就员工关心的问题定一个具体的日期进行变革后的跟踪会谈
几乎从来不12345几乎常常如此
总分数=
很差尚可良好优秀的出色的
6~1011~1516~2021~2526~30
 
五、图尺度评估法
513是一种典型的评估尺度表。它列举了一些绩效构成要素如质量、生产率、工作知识,同时列举了跨越范围很宽的工作绩效等级。在进行绩效评估时,首先针对每一位下属员工从每一项评估要素中找出最能符合绩效状况的分数,然后将每一位员工所得的所有分值进行加总,即得到其最终的工作绩效评估结果。
513图尺度评估法应用举例1
 
姓名职位所在部门
绩效评估原因:年度例行评估晋升绩效不佳工资试用期结束其他
说明:请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作绩效加以评估。并参照尺度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,如绩效等级标准不合适,请用N字标标明。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总和平均而得出
 
评估等级说明:
O:杰出。所有各方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效优异得多
V:好。是一种称职的和可依赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求。
I:需要改进。在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进。
U:不令人满意。工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进。
N:不做评估。在绩效等级表中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。
 
续表
 
 
 
一般性工作绩效评估要素评估尺度评估事实依据或评语
 
1.质量:所完成工作的精确度彻底性和可接受性
O100~90
 
V90~80
 
G80~70
 
I70~60
 
U60以下分数
 
 
 
 
 
2.生产率:在某一特定的时间段中所生产的产品数量和效率
O100~90
 
V90~80
 
G80~70
 
I70~60
 
U60以下分数
 
 
 
 
 
3.工作知识:实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息
O100~90
 
V90~80
 
G80~70
 
I70~60
 
U60以下分数
 
 
 
 
 
许多企业在图尺度法的应用上不仅停留在对一般性工作绩效因素的评估层面上,他们还对工作职责作进一步分解,根据每种职责的重要性赋予不同的权重。对评估内容事先规定评估尺度,由评估人作一般性说明后,给出评估等级选项(表514)。
514图尺度评估法应用举例2
 
姓名:
 
职位:
 
评估期间:至
 
评估者姓名:
 
评估者职位:
 
部门:
评估尺度定义
 
1.未能达到工作要求
 
2.基本达到工作要求
 
3.全部达到工作要求
 
4.很好地达到了工作要求
 
5.超过了工作要求
 
被评估的职位:行政秘书
A:打字速度权重:30%评估等级:12345
 
□□□□□
以每分钟60个单词的速度按照适当的格式准确地将来自以下各个方面的指令打印成文件:口头指示、录音内容、总经理的手写材料等。打印通知、会议议程和其他内部材料评语:
 
 
 
 
 
续表
 
 
B:接待权重:20%评估等级:12345
 
□□□□□
当面或通过电话核订已经签订的合同,热心地帮助来电者和来访者;回答打进来的电话,转达消息,提供信息或直接将客人引到相应的办公室或个人处:作为主人在客人等待期间提供临时服务;操纵自动应答设施;与来电者及来访者保持一种合作态度评语:
 
 
 
 
【知识链接】
1.确定绩效指标有一个重要的原则,即SMART原则。S代表的是specific,意思是指“具体的”;M代表的是measurable,意思是指“可度量的”;A代表的是attainable,意思是“可实现的”;R代表的是realistic,意思是“现实的”;T代表的timebound,意思是“有时限的”。
2.绩效评估主体应该做好的5个角色:合作伙伴、辅导员、记录员、公证员、诊断专家。
3.绩效评估的信度与效度:
1)信度是指考核结果的一致性和稳定性程度,即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
2)效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度,即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差,一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此,要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰,全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价,同时要进行必要的培训,以减小偏差,使考核的有效性最大化。
能力训练
1.阅读下面的案例,请指出前两个步骤使用了哪些绩效评估方法,分析这些评估方法的不足之处,并针对这些不足提出改进建议。
某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法:
第一步,对于部门主管以上领导干部,年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告,再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2∶3∶5的权重)加权平均得出总分。
第二步,全体员工共分四组排序:一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按评估结果分五个等级,每一等级所占比例如下表所示:
 
等级ABCDE
比例 10%30%54%5%1%
 
第三步,评估结果运用:A等级范围的人有机会获得晋升,而E等级的将被淘汰或降级。
2.以评选班级先进个人或先进宿舍为例,分别运用排序法、配对比法、强制分配法进行绩效评价,并比较各种评估方法结果是否一致,如果有差异,请简要分析差异原因。
【思考题】
1.分析不同组织环境中不同职位应使用的绩效观。
2.哪些因素可能会影响员工的绩效?请举例说明。
3.完整的绩效管理系统设计流程有哪些特点?
4.为成功推进绩效管理系统应注意哪些问题?
5.简述绩效管理在人力资源管理系统中的地位与作用。
6.举例说明绩效管理结果作为人力资源管理活动的参照效标作用。
7.谁将参与到绩效计划的制订过程中?他们分别扮演了什么角色?
8.设定绩效目标时,要考虑哪些方面的因素?
9.绩效沟通包括哪些内容?分别可以实现什么功能?
10.收集绩效信息的渠道有哪些?他们分别可以提供何种信息?
项目三绩效评估的诊断与面谈
学习目标
【知识目标】
1.了解绩效评估诊断的内容;
2.了解绩效评估面谈的类型及基本工作流程;
3.了解绩效改进的工作内容。
【能力目标】
1.掌握绩效评估诊断的工作流程及工作方法;
2.掌握不同类型绩效评估面谈的侧重点及相应的工作技巧;
3.掌握拟定绩效改进方案的流程。
案例导入
陈冰在某知名电器公司客服部已供职3年,凭着自己极强的敬业精神和钻研精神,他逐渐在同一级别员工中脱颖而出,被任命为部门经理。但下属反映他缺乏领导能力,对工作事必躬亲,缺乏授权意识,也不注重于下属员工的沟通,这些问题直接影响了陈冰的年终绩效成绩。总经理在看了陈冰的绩效评估成绩及人力资源部提供的绩效诊断报告后与陈冰做了一次深入的沟通,在对陈冰成绩肯定的同时启发他分析自己在工作中的问题,并鼓励他改善工作方法,提高工作效率。随后,总经理指导陈冰制订了个人绩效改进计划:
个人绩效改进计划
 
姓名:陈冰职位:客服部经理部门:客服中心
 
直接上级姓名:王翰制订计划时间:2009年12月8日
 
有待改进
的项目目前
水平期望
水平改进措施及所需资源评估时间取得的成果
 
领导力2.53.51.参加人力资源部组织的“领导力培训”
 
2.阅读管理技巧类书籍,学习授权的理念和方法
 
3.定期或不定期召开部门会议,听取下属员工想法2010年7月1.已参加领导力培训,并写心得3篇
 
2.下属反映授权问题有改善
3.每周有定期部门内部会议和不定期部门组织休闲活动
决断力2 31.参加“解决问题与制定决策培训”
 
2.减少不必要的请示,增加自己做决策的练习2010年9月1.已参加相关培训,学会一些实用的决策技术
 
2.在工作中有意识地多承担决策责任,但效率有待提高
 
随着改进计划的逐步推进,陈冰在部门管理方面日渐成熟,在授权与监控方面找到了平衡,工作效率也很快得到了提高。
【案例提示】
1.完善的绩效反馈面谈及改进方案是绩效管理有效循环的关键环节。
2.现代绩效管理是将员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展作为其根本目的,这与传统绩效考核的将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准目的有很大的不同。
任务一了解绩效评估的诊断
所谓绩效诊断就是分析引起各种绩效问题的原因,通过沟通寻求支持与了解的过程;绩效诊断的作用在于帮助员工制订绩效改善计划,作为上一循环的结束,和下一循环的开始,连接着整个绩效管理循环,使之不断循环上升。
一、绩效诊断的类型
绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。 直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程。间接绩效诊断是在绩效诊断活动中,找出绩效管理存在问题的同时,及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的,通过诊断分析,既有利于改进企业总体系统,也有利于提高员工的素质和工作质量。
二、绩效诊断的内容
1)对企业绩效管理制度的诊断;
2)对企业管理体系的诊断;
3)对绩效考评指标和标准体系的诊断;
4)对考评者全面全过程的诊断;
5)对被考评者全面全过程的诊断;
6)对企业组织的诊断。
三、绩效诊断的流程
绩效诊断是一种正式的绩效确认与改进制度,它通过系统的方法、原理来检验员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。它的最终目的是改善员工的工作绩效,在实施企业经营目标的同时,提高员工的满意度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的双赢。
(一)绩效评估结果的比较分析
在对员工绩效进行评估时,不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价,分析其工作行为、工作结果,计划目标实现的程度,还要找出其工作绩效的差距和不足,具体方法有:
1.目标比较法它是将绩效评估期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比,寻找工作绩效的差距和不足的方法。例如,某下属绩效计划的目标是在本期内市场销售额达到100万元,实际只完成了80万元,实际与计划相比,有20万元的差距。
2.水平比较法它是将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法。例如,某个员工上个季度考评时,一次产品抽查的不合格率为3%,而本季度该员工的一次产品抽查的不合格率为5%,比上个季度超出2个百分点。
3.横向比较法为了查找工作绩效上的差距和不足,除了可以采用上述的目标比较法和水平比较法之外,还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比,判断其对组织贡献的优劣次序、任务完成情况,以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
(二)通过绩效沟通确认产生差距的原因
在找出员工工作绩效的差距之后,各级主管还应当会同被考评者,一起查找和分析产生这些绩效差距的真正原因,因为绩效管理的目标是要不断地改进工作,提高组织与员工的业绩水平。
影响和制约工作绩效的因素是多方面的,既有员工主观的因素也有企业客观的因素,既有物质的影响因素也有精神的影响因素,特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响表515。
515影响和制约工作绩效的原因
 
 
主观因素客观因素
设定无法达成之目标
 
缺乏专业知识或技能
 
训练不足
 
缺乏支持
 
工作态度不积极
 
欠缺调整弹性
 
缺乏自制能力
 
展现不道德行为企业目标不明确
 
绩效制度不完善
 
外部市场环境不佳
 
设备损坏或过时
 
资源不足
 
工作环境条件差
 
时机点不佳
(三)形成绩效诊断报告
根据绩效评估结果的比较及对绩效差距原因的分析可以形成相应的绩效诊断报告,以书面的形式直观地反映工作绩效的表象及成因,差距及原因,改进及方向,从而为绩效改进方案的拟定提供依据。
任务二实施绩效评估面谈
一、面谈前的准备工作
(一)明确面谈的目标及内容
在绩效面谈之前,评估者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求,即需要明确本次面谈交流和沟通的主题是什么?通过面谈要达到什么目的?解决什么问题?凡事预则立,不预则废。要保证绩效面谈的质量,不但评估者要有充分的思想准备,被评估者也应当有充分的准备。
(二)确定面谈的时间及地点并提前通知面谈对象
评估者应在面谈的一至两周之前,以文字通知的形式预先告知被评估者,具体说明绩效面谈的内容、会见的时间和地点。在时间安排上,应选择一个双方都比较方便的时间进行面谈,以便为整个面谈过程留出一段充足时间。同时,面谈地点应当因人而宜,事先加以选择。表516提供了一些可供参考的意见。
516谈话地点的选择
 
 
地点特点适用范围
办公室严肃、重要犯有错误的人;对性格外向、喜欢交际的人
家中亲切、平等目的是沟通思想、增进双方的了解,密切双方的关系;或者劝导难度较大时
路上、室外随便对性格内向、胆小怕事、敏感多心的人;屡教不改的人
公园、林荫路平等、非正式对那些情绪低落、消沉的人
 
(三)整理、分析各种与绩效有关的信息资料
绩效面谈的质量与效果不但取决于评估者与被评估者事先的准备程度,更重要的是取决于双方所提供展示的数据资料的翔实和准确程度。在绩效面谈中主管要列举确凿的数据说服下属,下属也要列举足够的事实来证明自己,因此,面谈双方都要对工作绩效评估的资料进行整理和分析。
二、绩效面谈的开展
绩效面谈是一个双向沟通的过程,是在对过去工作绩效回顾和评估的基础上对未来绩效的期望与规划。因此,面谈的过程应重视建立双方的信任关系,多协商少命令,为拟定绩效改进方案奠定基础。表517是某企业绩效面谈实施进程表,可以参考使用。
517绩效面谈的开展
 
 
面谈实施步骤内容人员面谈实施要点
暖场创造良好的
谈话氛围主管1.慰问并感谢员工的辛勤工作
 
2.建立真诚、信任的气氛,让员工放松
 
3.说明面谈的目的
 
面谈正式阶段
告知评
估结果主管1.从诉说员工优点开始对其工作表现进行点评
 
2.对员工绩效表现不足之处进行分析
 
3.肯定员工的进步与努力鼓励员工
发表意见主管、员工1.(主管)多采用开放式的问题
 
2.(主管)多用肯定或赞美的语气
 
3.(主管)认真倾听
双方沟通主管、员工1.(主管)了解员工对此次评估的意见
 
2.双方对评估结果进行再次确认,若有偏差之处,主管可做好记录,之后解决
绩效改进主管、员工1.共同制订绩效改进计划
 
2.初步确定员工下一阶段的工作计划目标
 
结束阶段总结主管1.上述内容的总结与确认
 
2.企业对员工的期望
 
3.整理面谈记录
 
任务三拟定绩效改进的方案
绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。现代绩效管理是将员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展作为其根本目的,这与传统绩效考核将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准目的有很大的不同。拟定绩效改进方案并落实的基本流程如下:
一、确定绩效改进目标
绩效改进目标的确定主要包括两方面:工作绩效改进目标和个人能力提升目标。工作绩效改进目标的达成依赖于个人能力提升目标的实现。
在确定绩效改进目标时要注意:
1)目标要具体,难度要适当,要切实可行;
2)改进计划要有明确的时间性,并得到上下级的认可;
3)容易改的先改,容易见效的先改。
二、拟订具体的行动方案
为了达成提升个人能力目标,需要确定具体的行动方案,其主要形式有:
1)阅读指定的书籍、报刊和杂志等;
2)参加脱产的培训和经验交流活动;
3)参加在职培训活动;
4)实际观摩与指导活动等。
三、明确资源方面的保障
为了使行动方案落到实处,企业在资源方面要给予保障:
1)组织与上级要给员工创造条件和机会;
2)选择合适的培训教师和课程;
3)通过建立完善的企业培训制度等进行保障和管理。
四、改进绩效的指导
1.分析绩效改进指导需求
1)明确绩效改进项目的先后次序;
2)各绩效改进项目的关键点;
3)各绩效改进项目的最佳时机。
2.拟订指导计划
1)评估下属的学习风格;
2)选择学习活动;
3)准备指导计划。
3.执行指导计划
1)与下属保持深入沟通,发挥下属的绩效改进的主动性;
2)营造有利的学习环境,包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和他人的有效配合等。
 
4.评估绩效指导成效
【知识链接】
1.人类绩效技术是解决人的绩效问题或寻求改进人的绩效的机会的一套方法和过程。它可运用于个人、小组或大型组织的不同层面。人类绩效技术使用从其他学科(行为心理学、教学系统设计、组织发展、人力资源管理等)引入的各种问题解决方案,来解决组织中的绩效问题。它强调对绩效的期望状态和实际状态进行严格分析,进而识别引发绩效差距的原因,并提供多种问题解决方案,对变革过程进行管理,并对变革的结果进行评价(国际绩效改进协会,ISPI)。
2.经典的系统化绩效改进工具:
1)波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织经营成果的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架,为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。
2)六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与,通过建立一个由倡导者、黑带主管、黑带、绿带主管、绿带和项目团队构成的组织框架,让大家都参与到绩效改进的过程中来。
3)ISO管理体系。ISO质量认证体系是一个产品(服务)符合性模式,企业通过建立这样一个完整的、标准化的过程控制体系,对绩效进行管理,以实现绩效的不断改进。
4)“标杆超越”(Benchmarking)法。“标杆超越”法是由美国施乐公司首创的,它通过与同行业的先进企业进行对比,对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革,使之成为同行业最佳的系统性过程。
3.表518提供了常用的面谈策略。
518面谈策略
 
 
员工的类型 绩效特点 面谈策略
贡献型好的工作业绩+好的工作态度 予以奖励更高要求
冲锋型好的工作业绩+坏的工作态度沟通信任辅导改善
安分型 差的工作业绩+好的工作态度重点改进严格考核
堕落型 差的工作业绩+差的工作态度澄清事实重申目标
 
 
能力训练
1.请设计一份绩效访谈提纲。
你是公司行政部的经理,年初刚刚上任。李红是你上任前半年调到你的部门的, 目前负责A项目的行政支持和服务。你的前任告诉你,李红是公司最早的员工之一,人缘极好,大家都喜欢她。李红上年度的绩效评估是良好。你接手的这几个月中,发现李红的确人很好,为人热心,且积极参加组织各种员工活动,如郊游、慰问希望小学等。她几乎认识公司的每一个人,有时别人办不了的事情她都能办。你同时也发现李红的专业技能很差,外语和计算机都远不能达到她现在的工作要求,甚至她的有些报告需要别人帮忙来做。她对业务的了解也非常肤浅,基本不能向你汇报项目的状况。最重要的是她好像并未意识到这些问题,仍花费大量时间在其他事情上。你决定提前就她的绩效表现与她谈谈,她5分钟后就会到你的办公室。
2.作为人力资源管理人员,请对表中所列员工的绩效表现做一个诊断,并尝试为他们的绩效改进拟定方案。
某公司年底考评工作刚刚结束,人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名,其中销售员22名,销售主管3名,其中部分员工的工作情况和绩效表现如表519所示。
519部分员工的工作情况和绩效表现
 
 
员工姓名职位工作情况绩效表现
王波销售员应届大学毕业生,工作时间不长,业务较为生疏,在工作中频频出现小失误,但勤奋好学,工作态度很积极刚刚签了一个52万元的销售合同,销售业绩(销售员排名)从第19名跃升为第3名,综合考评结果为良好
张蕊销售员公司的老员工,工作表现一直很优秀,有很强的计划能力和执行能力,市场开拓能力很强,愿意将自己的销售技巧与同事们分享销售业绩为该部门销售员的第一名,连续三年的综合考评结果为优秀
李勇销售主管猎头公司推荐的资深销售人员,在面试的过程中获得了一致好评,但进入公司一年以来,经常迟到早退,有离职倾向,也不愿意和其他同事合作销售业绩几乎为零,综合考评结果为不合格
 
【思考题】
1.简要描述绩效诊断的流程。
2.影响绩效水平的因素有哪些?
3.绩效评估面谈的类型有哪些?
4.不同类型绩效评估面谈的侧重点是什么?
5.为保证绩效评估面谈的效果,在面谈过程中应注意哪些问题?
6.绩效评估面谈的基本工作流程是什么?
7.拟定绩效改进方案的流程包括哪些环节?
 
项目四新型绩效评估方法:MBO、KPI、BSC
学习目标
【知识目标】
1.了解目标管理法的理念及基本的工作流程;
2.了解关键绩效指标法的理念及基本的工作流程;
3.了解平衡计分卡的理念及基本的工作流程。
【能力目标】
1.能够协助绩效管理主管开展目标管理法;
2.能够协助绩效管理主管开展关键绩效指标法;
3.能够协助绩效管理主管开展平衡计分卡。
案例导入
Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业,2001年初开始实施平衡记分卡,但不到一年便宣告流产。
回忆起当初的实施情况,Q公司人力资源总监S无奈地说:他是在国外参加培训的时候知道了平衡记分卡的,当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为,有了这样的工具,公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解。从美国回来以后,S立即将在国外的学习情况向领导汇报,并着重介绍了平衡记分卡的先进理念,力主在企业内全面予以实施。
在公司行政的强力推动下,S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议,大力宣讲平衡记分卡在企业应用的好处。同时组织人力资源部全体员工,深入二级单位和各部门调研、协商、沟通、加班加点地忙活了几个月,终于初步达成共识,制定了较为完整的四大考核指标——财务、客户、业务流程和学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位,并对相关人员进行了培训。
S没有想到的是,项目一开始实施,问题便接踵而来。比如,营销部门的客户指标要求营销人员如实填报拜访客户情况,但这个要求不仅营销人员感到烦琐,就连人力资源部人员也感到困惑,因为指标的真伪虚实根本无法考证,更无法监控。再比如,员工的学习与发展指标如何制定又如何量化?要求员工每月读几本书、参加几次培训?但结果如何,意义又何在?
Q公司是一家大企业,部门及二级单位加起来有几十个,每个单位提几个意见加起来就是一大堆。S回想起那段时间,感慨万千地说:人力资源部就像是消防队,不断接到投诉,不断地去救火。结果指标越调越乱,部门抵触情绪越来越大,员工怨声载道。
S说:企业虽然建立了基于平衡记分卡的考核指标,但由于指标分解制定得不科学,因而也就无法建立行之有效的监控体系。而对如何制订科学有效的考核指标,S一脸茫然。最终,Q公司的平衡记分卡业绩管理体系不了了之,各部门仍沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。
【案例提示】
1.为何Q公司的平衡记分卡失灵了?
2.你是否还了解其他系统化的绩效管理方法,诸如MBO和BSC?
3.你认为国外先进的绩效管理系统方法在我国是否存在水土不服的问题,如何避免?
任务一掌握MBO
绩效管理实质是管理者确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标相一致的手段及过程。绩效评估体系作为绩效管理系统的一个重要的子系统,对组织目标的实现起到重要的支撑作用。因此,为了更好地实现绩效管理的目标,组织在进行绩效评估体系设计时,应紧紧围绕组织的战略目标,在确定组织绩效评估指标的基础上,层层分解出各岗位和个人的评估内容和标准。
 目标管理法(management by objective,MBO)是由美国管理专家彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出的,根据德鲁克的观点,管理必须遵循一个原则:每一项工作都必须为达到总目标而展开。在这里,目标管理法指的是目标管理理论在绩效评估中的运用。因此,目标管理法在绩效评估中的应用也必须根据目标管理的循环实行。目标管理循环如图55所示:
 
55目标管理循环图
目标管理法十分重视员工参与式的管理,从目标的制定开始,员工能够全过程地参与到整个绩效管理的过程中。首先,员工同他们的上级管理者一起建立目标,然后在如何达到目标方面,管理者给予员工一定的自由度。参与目标建立使员工成为该过程的一部分,这种对目标的影响力增加了员工达成目标的动力和可能性。在最后进行绩效评估时,员工和他们的上级需要举行正式的面谈,就绩效周期中的目标实施情况进行充分的沟通。管理者首先审查预定目标的实现程度,然后与员工共同确定了为解决遗留问题而需要采取的措施。在评估之后的绩效反馈中,管理者和员工就要根据目标的实施情况更有针对性地帮助员工提高今后的工作业绩,并可以为下一个绩效周期制定新的目标,形成一个不断循环的过程。
参照上面所提及的目标管理法的循环图,可以确定目标管理法实施步骤:
1.确定组织目标目标管理要从明确组织使命和核心价值观着手,并在此导向和驱动下形成战略愿景和总目标,以统摄统领全局、整合组织相关绩效管理行为。
2.确定部门目标部门群体是组织的中介层次,其管理目标分解和统揽,具有承上启下实现绩效落实和整合的关键作用。一般的形式是部门领导就本部门目标与部门内的下属员工展开讨论。这种讨论一般是在全部门的会议上进行的。在讨论中,部门管理者要求下属员工制定个人的工作计划和初步的绩效目标。即明确自己在部门目标的实现中承担哪些责任,应该作出哪些贡献。
3.确定个人目标个人绩效是部门绩效和组织绩效实现的保障。在上一步骤所确定的主要目标的基础上,员工和他们的直接主管对目标进一步细化,制定更加具体的绩效目标。
4.绩效执行及跟踪监控在目标执行过程中,人力资源部和一线管理人员应得到充分授权,为员工完成目标提供足够的资源支持,适时监督控制,必要时可以适当修正目标。
5.绩效评估在绩效周期结束后,部门管理者应就每一位员工的实际工作业绩与他们事先确定的绩效目标加以比较。评估过程可采用表520所示的表格工具。
520员工目标管理考核评估表
 
部门:员工:岗位:时间:年季
 
 
 号绩效目标权重(%)完成期限考核标准实际完成情况评分
120
220
320
420
520
小计100
 
 
6.提供反馈管理者组织进行绩效反馈面谈,与下属人员就绩效评估的结果进行充分的沟通,共同对绩效目标的达成情况进行分析和解释,找出可能的提高未来绩效的方法,制订绩效改进计划。
作为一种评估工具,目标管理得到广泛的应用。许多研究认为,目标管理具有较高的有效性,它通过指导和监控目标的实现过程提高员工的工作绩效。
任务二掌握KPI
关键绩效指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键,而其中KPI指标的提取又是重中之重,其具体步骤如下:
一、分解企业战略目标,分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标,而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此,在本环节上需要完成以下工作:
1)企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式);
2)由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式);
3)将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联(图56)。
 
56战略目标分解鱼骨图方式示例
二、确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标,并运用
列表的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容(表521)。
 
521确认流程目标示例
 
 
 
流程总目标:
 
低成本快速满足客户对产品质量和服务要求
 
组织目标要求(客户满意度高)
产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率
产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量
 
 
客户要求
质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确
价格低引进成熟技术
服务好提供安装服务
交货周期短生产周期短发货及时
 
 
三、确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过列表的方式建立流程与工作职能之间的关联,从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联,为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系(表522)。
522确认业务流程与职能部门联系示例
 
 
 
流程:新产品开发
各职能所承担的流程中的角色
市场部销售部财务部研究部开发部
 
 
新产品概念选择
市场论证销售数据收集—可行性研究技术力量评估
—————
 
 
产品概念测试
—市场测试——技术测试
—————
 
 
产品建议开发
——费用预算组织预研—
—————
 
 
四、部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标(表523)。
523部门级KPI指标提取示例
 
 
 
 
关键绩效指标(KPI)维度
测量主体测量对象测量结果
指标
 
绩效变
量维度
时间效率管理部新产品(开发)上市时间新产品上市时间
成本投资部门生产过程成本降低生产成本率
质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率
数量能力管理部销售过程收入总额销售收入
 
 
五、目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责,建立企业目标、流程、职能与职位的统一(表524)。
524KPI进一步分解到职位示例
 
 
 
流程:新产品开发流程市场部部门职责
部门内职位职责职位一职位二
 
流程步骤指标产出指标产出指标产出指标
 
发现客户问
题,确认客户
需求发现商业
机会
市场分析与客户调研,制定市场策略
市场占有率销售预测准确率市场开拓投入率减低率公司市场领先周期
市场与客
户研究成
市场占有率增长率销售预测准确率客户接受成
功率提高率领先对手提
前期
 
制定出市
场策略,
指导市场
运作
 
市场占有率增长率销售预测准确率销售毛利率增长率销售收入月度增长幅度
 
 
任务三掌握BSC
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡指标之间的因果驱动关系如图57所示:
 
57平衡记分卡指标间的因果关系
平衡计分卡的设计一般流程为澄清战略并建立共识、凝聚焦点、发展领导能力、战略沟通及协调、教育组织、设定战略性目标、校准计划和投资、建立回馈制度等。具体实施步骤如下:
1.准备企业首先应当将与企业经营有关的客户、生产设备、财务业绩等做出适当的定义。
2.第一轮访问记录公司的每个高级管理者必须了解公司的内部情况,包括公司的目标、任务和战略。平衡记分卡的设计者与公司的高级管理者一起就公司的战略目标和业务评价方面广泛地征求意见和建议,同时还应了解股东对财务业绩的期望和重要客户的期望。
3.第一轮研讨会由高级管理人员成立研讨小组,就如何建立适合公司的平衡记分卡展开讨论。首先应就所提出的任务、战略进行辩论直至达成共识,然后确立企业取得战略经营成功的关键因素之后,形成一个对企业战略的经营业绩进行初步评价的多层面的记分卡,一般不少于四到五个方面,然后就这些层面投票进行取舍。
4.第二轮访谈记录就第一轮研讨会初步形成的记分卡内容征求高级行政管理者和董事会的意见。
5.第二轮研讨会此轮研讨会不仅包括高级管理者,还包括部属及中级管理人员,就公司的战略目标、任务和初步形成的记分卡进行分组讨论,将战略目标与平衡记分卡的多个层面结合起来,形成一个比较完善的计划。
6.第三轮研讨会由高级行政管理人员参加,目的是就公司的战略、目标、任务在前两轮讨论会的基础上达成最终共识,就每个层面写出具体的评价指标,以确认初步的活动计划至目标的完成。该活动计划应便于员工的理解和执行。
7.完成最终完成平衡记分卡的设计,并建立数据库的信息支持系统,完成组织高层和底层的评价标准。
8.定期检查和改进高层管理人员与部门经理定期就战略平衡记分卡所显示的信息进行讨论,寻找缺点,并纳入到新的经营计划之中。
【知识链接】
1.“目标管理”的概念是美国管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其著作《管理实践》中最先提出的,其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
2.KPI的理论基础是二八原理,是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理,即一个企业在价值创造过程中,每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,抓住20%的关键,就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向,即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是,所谓的绩效考核,一定放在关键绩效指标上,考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
3.平衡计分卡(Balanced Score Card),源自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院(Nolan Norton Institute)的执行长David Norton于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系。当时该计划的目的在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的策略能够转变为行动。经过将近20年的发展,平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具,在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
能力训练
1.阅读下面的案例,分析A公司的目标管理总体上存在哪些问题?该如何解决?
A公司自从2009年7月份开始实行绩效目标管理,目前处于试行阶段,应该说试行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。A公司目标管理的程序如下:
 
一、目标的制定
1.总目标的确定
上一年末公司总经理在职工大会上作总结报告,向全体职工讲明下一年度大体的工作目标。然后,在年初的部门经理会议上,总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该年的目标。
2.部门目标的制订
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3.目标的分解
各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促加协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目。
三、目标结果的评定与运用
1)目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡及自评进行相应的调整。
2)目标管理卡最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
但是,最近部门经理大多反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,因为他们觉得在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。而在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门经理如今不愿意作目标管理这一块,而有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
 
2.将自己看作是一个组织,试用鱼骨图分解你的战略目标,并构建该目标与你的主要任务及子任务之间的关系
3.请通过媒体搜集某个国内著名公司的背景材料,并试着为其绘制BSC战略图。
【思考题】
1.如何理解目标管理中关于“目标”的含义和要求?
2.如何做好目标设置在组织层次间的上下贯通?
3.KPI的核心思想是什么?选择和确定KPI应该遵循哪些基本原则?
4.在确定KPI指标的权重和标准时应考虑哪些因素?
5.试简要叙述基于BSC进行绩效管理的基本流程和操作方法。
6.在中国文化背景下推行BSC系统,你认为应考虑哪些实际问题和障碍?
项目五附录:绩效管理制度举例
××公司绩效考核办法
一、考核目的
为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行,特制定本制度。
二、考核范围
全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核)。
 
三、考核原则
1.以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。
2.考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、 考核公式及其换算比例
1.绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20%。
2.绩效换算比例:KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计200分占30%;个人行为鉴定总计占20%。
五、绩效考核相关名词解释
1.绩效考核:为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2.KPI(Key Performance Index):即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3.360度考核:是一种从不同层面的人员中收集考评信息,从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法,考评不仅有上级主管,还包括其他与被考评密切接触的人员。
4.个人行为鉴定:是指被考核者,在日常工作中,违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
1.KPI绩效根据部门工作性质和内容制订,每个被考核人有10项考核内容,总分为100分,根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。
2.主管级以下人员,在360度考核中分数,为部门管理类人员的平均分。
3.个人行为鉴定考核。
3.1个人行为鉴定考核总分为100分。
3.2迟到、早退一次每次扣除2分。
3.3旷工半天每次扣除5分,以此类推。
3.4忘记打卡每月3次以上(含)每次扣除0.5分。
3.5每月请事假1天以上(不含)每天扣除1分,以此类推。
3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。
3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。
3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励。
3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分,以此类推。
3.10在RoHS推行体系中,一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间
1.月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。
2.年度考核:在次年1月的第2个星期考核,14个工作日内结束。
八、考核等级/比例
1.个人绩效津贴比例:
根据个人职务、职等、层级分类,F18不做考核,其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
2.个人绩效津贴给付比例:
优等:当月绩效基本津贴×120%;
甲等:当月绩效基本津贴×100%;
乙等:当月绩效基本津贴×90%;
丙等:当月绩效基本津贴×80%;
丁等:当月绩效基本津贴×70%。
3.个人绩效考核等级标准:
优等:当月绩效考核91分以上;
甲等:当月绩效考核80~90分;
乙等:当月绩效考核70~79分;
丙等:当月绩效考核60~69分;
丁等:当月绩效考核59分以下。
九、年度考核规定及薪资提升标准
1.年度考核是调整员工下年度工资水平,颁发年终奖金的依据。
2.进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪(针对职员类),具体参考标准如下:
优等:薪资上调二级档位;
甲等:薪资上调一级档位;
乙等:薪资档位不变;
丙等:薪资下调一级档位;
丁等:解雇。
3.生产直接人员,根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律
1.上级考核必须公正、公平、认真、负责,上级领导不负责或不公正者,一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
2.各部门负责人要认真组织,慎重打分,凡在考核中消极应付,将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
3.考核工作必须在规定的时间内按时完成。
4.弄虚作假者,考核者与被考核者的绩效一律按0分记。
十一、考核仲裁
1.为保证考核的客观公正、持续改善考核方法,特成立考核小组,人员为各部门权责负责人,组长为人力资源部经理。
2.考核小组负责处理以下事务:
A.对考评人的监督约束;
B.考核投诉的处理;
C.讨论并通过各部门设定的绩效考核指标;
D.每半年检查考核制度,视情况修订考核制度及指标。
3.被考核人对考核结果持有异议时,可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁,逾期不予受理。
4.考核小组接到被考核人的仲裁申请后,在考核面谈的第5天组织考核仲裁,仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
1.绩效面谈是提高绩效的有效途径,各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈,办公室职员的上司安排单独绩效面谈,普通员工可以“考核总结会议”的方式进行,但对于最优秀员工与最差员工,应予以单独面谈,并在考核结束后的10天内将面谈记录原件交到人力资源部,部门留存复印件。
2.绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》,面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标,培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次 ,以后视实际执行需要修订,考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订,呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责。
 十五、本办法自公布之日起执行。

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