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实务篇:模块六 薪酬和福利管理

发布时间:2013-01-01  来源:原创  作者:主编:时志明 刘红霞 副主编:王舜华 王国存 马慧琼  发布者:网络秘书  浏览次数:981  
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模块六薪酬和福利管理
 
 【学习目标】
【知识目标】
1.掌握薪酬及相关概念;
2.熟悉薪酬体系的构成内容;
3.薪酬设计的内涵及理论基础;
4.薪酬设计的基本原则。
【能力目标】
1.通过学习薪酬体系的构成内容,能够区分出企业的薪酬构成内容中哪些是属于经济性报酬的内容,哪些是属于非经济性报酬的内容;
2.针对企业中所指定的薪酬制度,能够指出其薪酬制度设计的理论基础及其来源。
案例导入
A公司是一家私营的燃气供应经营企业,由于近年来加大业务拓展,企业实力获得了很大的提高。为了实现企业的长远发展,更好地留住关键岗位人员、调动员工积极性,吸引更多高素质的人才进入企业,公司近年来在原有的薪酬基础上大幅度提高了员工的薪资水平。同时,公司还对原有的薪酬制度进行了调整,将员工岗位按职位管理体系划分为四个层级,即高层、中层、执行层、操作层。薪资模式采用了结构工资制,由基本薪资、绩效薪资及奖金三部分构成,不同岗位的员工享受不同的工资待遇,绩效考核结果与薪酬直接挂钩。同时,公司实行了密薪制。
改革后,公司每年的工资总额都有较大比例的提高,但效果却并不理想:近两年来人才流失的情况不但没有减少,员工的工作积极性也没有达到预期的效果,中高级人才引进进展迟缓。公司的HR们也开始抱怨:“现在不但人才难找,更糟糕的是找到了也留不住,白白浪费了企业很多的人力、财力……”
半年前,一个更让公司HR们头疼的问题出现了:公司薪酬信息外泄!这导致了一系列的连锁反应:由于销售部门的平均薪酬高出其他部门很多,部门间的相互猜忌与不信任开始出现,尤其是售后服务部门与销售部门之间产生了隔阂;公司的内部薪酬体系公平性遭到质疑,薪酬较低的员工对公司满意度降低,消极怠工甚至愤然辞职的现象频发,严重影响了企业的工作氛围和员工队伍的稳定性。
【案例提示】
1.公司人力资源部在保证薪酬具有外部竞争力的同时,应该如何保证薪酬的内部公平性?
2.公司在留住人才方面,除了依靠薪酬之外,还应该采取哪些方面的措施来留住人才?
 
人力资源管理理论与实务
模块六薪酬和福利管理
任务一薪酬的内涵与薪酬体系的构成
一、薪酬及其相关概念
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和,可以包括工资、奖金、津贴、分红、福利等。
工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当活动的劳动报酬。如计时工资(小时、日、周、月工资)或计件工资。
奖金是企业为超额或提前完成任务及取得优秀工作成绩而支付的额外报酬。如年终奖金、业绩奖金等。
福利是用人单位为员工提供的福利项目,如带薪休假、各种保险等。
津贴是指针对员工在艰苦、特殊条件下进行工作时,企业给予员工的额外经济补偿,例如夜班津贴、高温津贴等。
分红是指企业单位提取一定比例的盈利,分配给该企业单位一般被雇员工的报酬。
收入是指员工所获得的全部报酬,包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。
二、薪酬体系的构成
薪酬体系是指薪酬中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体。刘洪.薪酬管理[M].北京:北京师范大学出版社,2007:10.广义的薪酬体系一般分为经济性报酬和非经济性报酬两大部分,详见图61。
(一)经济性报酬
经济性报酬可以分为直接的经济报酬和间接的经济报酬,直接经济报酬主要包括工资、津贴、各种奖金、股权等;间接经济报酬又称为福利,主要是指直接经济报酬之外的各种经济回报,例如,社会保险福利、用人单位集体福利等。
(二)非经济性报酬
非经济性报酬主要是指员工个人对工作本身或者是在心理或物质环境上的满足感,分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励细分为:职务晋升机会、员工自我发展、工作的挑战性、优越的工作环境、和谐的人际关系等。社会性奖励细分为:社会地位的标志和象征、来自企业的表扬及肯定、给予员工的荣誉和成就感等。
 
图61薪酬体系图
任务二薪酬设计的内涵及原则
一、薪酬设计的内涵
薪酬设计是指企业根据职位职责、岗位价值、对公司的贡献度及所要求的工作技能方面的差异,对公司现有各岗位进行价值评估,根据岗位价值的大小,采用科学合理的方法来设计企业薪酬等级制度的过程。
薪酬设计是对企业员工劳动价值的具体体现。合理的薪酬设计能够充分调动员工个人的工作积极性,激发个人才能的发挥,使员工获得荣誉感、满足感,从而能够更好的促进企业的发展。并且,合理的薪酬设计能够充分反映企业岗位和员工的价值,起到良好的激励、督促作用,更加有助于企业人力资源管理战略目标和企业战略目标的实现。
二、薪酬设计的原则
薪酬设计的目的是要建立科学合理的薪酬制度体系,因此薪酬的设计必须遵循科学的理论,如公平理论、期望理论、双因素理论等。同时,薪酬设计也应遵循以下六大原则。
(一)公平性原则
公平是薪酬设计的基础。薪酬设计的公平性原则主要包括外部公平、内部公平和自我公平。其中外部公平是指本企业同本地区同行业中的其他企业相比,企业所提供的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住优秀人才。内部公平是指员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较,进而做出的价值判断。自我公平是指员工对自己的所做(投入)和所得(产出)关系的合理性的感受。在薪酬设计时应遵循斯塔西·亚当斯(John Stacey Adams)提出的公平理论,防止员工因将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较而出现不公平的感觉。
(二)战略导向性原则
战略导向性原则强调企业的薪酬设计必须从企业的战略角度进行分析,制定的薪酬结构体系能够体现出企业的战略导向性。因此,企业设计薪酬时,必须从战略的角度进行分析哪些因素重要,哪些因素不重要,并通过一定的价值标准,给予这些因素一定的权重,同时确定它们的价值分配。
(三)激励性原则
薪酬设计以增强薪酬的激励性为导向。薪酬设计的激励性原则就是强调企业在进行薪酬设计时应充分考虑薪酬对于员工的激励作用,即薪酬的激励效果。激励性原则要求企业充分考虑员工多样化的需求,尽可能做到:一是满足员工的需求,并根据员工的不同需要制订相应的薪酬激励措施;二是不同类别、不同级别的薪酬水平上也应该适当有所差别,体现按绩效、能力分配的导向;三是一定要将对员工期望目标的满足与其工作努力程度紧密联系,并及时兑现给予员工的奖励。
(四)竞争性原则
竞争性原则主要是强调企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。如果一个企业的薪酬水平在同地区同行业中比较低,那么在人才竞争方面必定处于劣势,甚至会导致优秀人才流失。
(五)经济性原则
薪酬设计的经济性原则要求企业的薪酬设计要充分考虑企业自身发展的现状特点和支付能力。在设计薪酬时的一般指导原则是人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度,同时应低于劳动生产率的增长速度,用适当的薪酬成本的增加引发员工创造更多的经济增加值,保障出资者和生产者的利益,实现企业可持续发展。
(六)合法性原则
薪酬设计的合法性原则是指薪酬体系的设计应当在国家和地区的相关劳动法律法规允许的范围内进行。企业薪酬体系中的一些内容的制定应严格遵守国家相关政策、法律法规的规定,例如,企业在制定工资标准时要密切关注国家法规对于最低工资标准、非全日制用工工资标准等的相关规定,不得与之相违背。
【知识链接】
 报酬要素是指那些在工作中受组织重视,有助于追求组织战略并实现其目标的特征。为了发挥应有的作用,报酬要素必须包含三方面的内容:
(1)以所执行的工作本身为基础。与工作相关的文件有助于得到员工和经历的接受,这些文件容易理解,而且经得起对工资结构的各种质疑。以工作本身为基础的要素区别就提供了解释依据,恰当地选择要素甚至有可能减少质疑的可能性。
(2)以组织的战略和价值观为基础。报酬要素一定要巩固组织的文化和价值观,以及组织的业务方向和工作特性,组织及其战略方向的变化需要报酬要素做出相应变化。
(3)最终受工资结构的利益相关者能够接受。各职位在工资结构中用于定位的报酬要素也要得到认可。为了使报酬要素能为人所接受,需要考虑所有相关当事人的观点。
(资料来源:乔治·T.米尔科维奇,杰里·M.纽曼.薪酬管理[M].6版.北京:中国人民大学出版社,2002.)
能力训练
案例分析:雾里看花说薪酬
有关一项薪酬调查显示,目前的薪酬体系中还是存在着很多认识上的误区,大致有以下几方面:
首先,我国目前的薪酬尚未完全市场化。同一职位的工资可以相差很大,即使同一个人,在不同的背景的企业中,其工资也可以相差几倍。金桥开发区某跨国企业一位人事经理“跳槽”至相距只有500米之遥的另一跨国企业,工资一下子翻了1倍多!可见,市场上的人才价格还没有一条基准线。
其次,某些企业的“工资”概念十分模糊。一般说来,多数企业的“年工资补充”为1个月,或称“年终双薪”,但有些企业的年工资补充为固定的3个月薪水,即全年固定拿15个月的薪水。还有些企业出于“规避”税收的需要,将工资切割成几个板块,一部分进入个人名下的信用卡,一部分以现金发放,或者以其他名目发放。
再次,“打擦边球”。某些企业的“三金”并未足额缴纳,相当一部分企业将员工收入“三七开”,仅将员工收入的70%作为缴纳基数,这当然是不合法的。
总之,不少企业目前尚处于“模糊工资”阶段,员工收入尚有许多不公平之处;再加上市场经济多元化结构的影响,薪酬不可能完全归入一个模式之下。从某种程度上说,目前的薪酬只能是“跟着感觉走”,所谓“雾里看花、水中望月”。
(案例来源:周文,黄宝明,方浩帆.薪酬福利管理[M].长沙:湖南科技出版社,2005.)
【思考题】
1.目前企业的薪酬体系存在哪些问题?管理者应怎样避免?
2.怎样才能设计出一个科学、合理的薪酬体系?
 
项目二薪酬设计过程
学习目标
【知识目标】
1.掌握薪酬设计的一般流程;
2.熟悉岗位评价的内涵及方法;
3.掌握薪酬调查的步骤;
4.了解绩效薪酬和奖励薪酬。
【能力目标】
1.通过学习岗位评价的定义及其方法,能够运用相关方法对企业中相关岗位进行评价,为企业的薪酬设计提供科学的依据;
2.根据所学的薪酬调查的相关内容,能够针对某一个企业设计一份薪酬调查实施的步骤设计。
案例导入
A公司是一家医药行业上市企业,后来走上多元化经营的道路,重新组建了以原来业务为主的A1公司和根据市场需求开发新药的A2公司。A2公司的经营效益好于A1公司,员工的薪资、奖金、福利也都与高于A1公司,但这两个公司却一样都存在着人员流失严重、员工积极性不高的问题。经过诊断,发现两个公司虽然独立发展、独立经营,但在公司管理理念上没有什么不同,薪酬结构、薪酬体系设计更是如出一辙周文,黄宝明,方浩帆.薪酬福利管理[M].长沙:湖南科技出版社,2005:107.。
【案例提示】
企业的薪酬设计应针对企业的不同情况进行,具体问题具体分析,切不可盲目照搬。
任务一薪酬设计的一般流程
薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度,不少学者都认为薪酬设计是企业人力资源管理的难点与重点。一个科学规范的薪酬设计应该包括以下六大步骤。
一、确定企业薪酬支付的策略
企业的薪酬支付策略是企业人力资源管理策略的重要构成部分,而企业人力资源管理策略反映了企业经营战略、发展战略的要求,因此制定企业的薪酬支付策略需要在企业经营战略等各项战略的指导下进行,并集中反映各项企业战略的要求。一般而言,企业的薪酬支付策略要反映的内容为:对企业高级管理人才、专业技术人才、核心营销人才的价值的估计,体现出企业基本的薪酬制度和收入分配的原则等。
二、工作分析
 工作分析是确定企业薪酬的基础,是员工完成工作所需要的技能、责任、知识的体现,是一项重要的人力资源管理的技术。工作分析的主要内容包括:明确工作分析获得的信息的用途并获取有关工作分析的信息,设计出组织的流程图和工作的流程图,对有代表性的工作进行分析,最后编写工作说明书和工作规范。
三、岗位评价
岗位评价是确保薪酬体系实现公平性的重要手段之一。岗位评价的目的主要有两个,一是比较企业内部各个岗位的相对重要性,得出岗位的等级序列;二是为企业进行薪酬调查做准备,消除不同企业间由于岗位名称不一致,但是工作内容一致所导致的岗位差异性,增加企业之间岗位的可比性。岗位评价作为薪酬设计流程的重要内容,其运用的评价方法将在后面的内容中做重点的说明。
四、薪酬调查
薪酬调查也是薪酬设计流程中的重要组成部分。企业要吸引并留出企业的员工,不仅要重视内部薪酬的公平性,更需要重视外部薪酬的公平性,因此企业需要开展薪酬调查。
五、薪酬定位和薪酬结构设计
通过薪酬调查后,分析同行业企业的薪酬数据,需要进行的工作为根据企业的实际状况选用不同的薪酬水平,及确定企业薪酬在同行业中的位置,即薪酬定位。明确了企业的薪酬定位后,需要考虑企业的薪酬结构设计,一般而言,薪酬结构主要包括的是基本工资、绩效工资、加班工资、福利等。
六、薪酬体系的实施和修正
 薪酬体系设计完成后,需要及时的与员工进行必要的沟通交流,以保证薪酬体系的实施进行。在实施的过程中,要针对薪酬体系中出现的问题,对薪酬体系进行及时的修正。
任务二岗位评价
一、岗位评价的内涵
岗位评价又称之为岗位测评,是在对岗位进行分析的基础上,对企业所设置的岗位承担的任务的难易程度、责任范围大小、工作强度、所需要的资格条件等因素进行分析,形成对企业岗位价值的评价。岗位评价能够衡量出企业岗位的价值,从而为企业薪酬等级的设计做准备。需要强调的一点是,岗位评价的是企业中的岗位,而非企业中的员工。
二、岗位评价的方法
在薪酬管理中,用来对岗位进行评价的方法多种多样,但常用的主要有以下四种:
(一)岗位排列法
岗位排列法是目前国内外应用比较广泛的一种岗位评价方法,其属于一种整体性的岗位评价方法。岗位排列法是评定人员根据一些特定的标准,例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较,并将岗位按照相对价值的高低次序进行排列,从而确定岗位之间的关系的评价方法。
岗位排列法基本采用两种做法。一种是直接排列法,即按照岗位的说明根据排列标准从高到低或从低到高进行排列。另一种是交替排列法,即先从所需排列的岗位中选出相对价值最高的排在第一位,再选出相对价值最低的排在倒数第一位,然后再从剩下的岗位中选出相对价值最高的排在第二位,接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位,以此类推,形成一个岗位评价序列。
(二)岗位分类法
岗位分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求,将岗位分不同的类别,然后给每一类确定其岗位价值的范围,并且对同一类的岗位进行排列,从而确定每个岗位不同的岗位价值。例如,一般可以分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
 岗位分类法是一种简便和容易操作的岗位评价方法,适用于大型组织以及需要对大量的岗位进行评价的情况,方法的灵活性较强,在组织中岗位发生变化的情况下,可以迅速地将组织中新出现的岗位归类到合适的岗位类别中。
(三)岗位要素比较法
岗位要素比较法是一种量化的岗位评价方法,实际上是对岗位排列法的一种改进,通过选择多种报酬因素,按照各种因素分别进行排序,综合考虑每一个岗位的序列等级,得出一个加权的序列值,确定最终的岗位序列。
岗位要素比较法的主要工作程序是首先要获取所需评价的岗位的相关信息,然后确定报酬要素即我们通常所讲的薪酬要素,例如,技术要素,工作条件要素等。选择一些关键基准岗位,根据报酬要素,将关键岗位进行排序。最后根据报酬要素确定各个岗位的工资率,按照工资率对所有岗位进行排序,得出岗位评价的等级序列。
(四)岗位要素计点法
岗位要素计点法又称之为点数法,在我国也有称之为计分法的,是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。岗位要素计点法是选定一些具有关键性的岗位评价要素,确定各要素的权数,并将每个要素分成不同的等级,对每个要素中的每个等级都赋予一定的分值,按照要素的相关标准对岗位进行评估,算出每个岗位的点数,就相应得到每个岗位的评价。
岗位要素计点法的操作通常遵循以下步骤:
(1)确定所需要评价的岗位系列。由于不同部门之间的岗位差别很大,所以需要划分出岗位系列,例如,行政系列、管理系列、工程系列,等等。
(2)搜集岗位的相关信息。搜集岗位的有关信息的渠道可以包括工作说明书、职务责任书等。
(3)选择并界定薪酬要素。所选择的薪酬要素要对岗位的价值有影响,并进行仔细的界定,以确保岗位评价人员在应用薪酬要素时能保持一致。
(4)确定薪酬要素等级及其相对价值。评估者要确定岗位的要素等级,必须首先确定每个要素的等级,并确定其每个要素的权重,才能综合评价出各要素的重要程度。
(5)确定各要素及各要素等级的点值。根据企业的人力资源管理战略导向以及薪酬战略的导向,对各要素规定一定的数值,同时对各要素的等级也要规定一定的点数值。
(6)最后编写岗位评价指导手册。通过岗位评价指导手册可以把各要素及其等级的定义、点数值汇编成易于使用的手册。
三、岗位评价的程序
岗位评价的程序分为四个阶段,即准备阶段、调查实施阶段、分析阶段和完成阶段(图62),这四个阶段是相互联系、相互影响的。
准备阶段调查实施阶段分析阶段完成阶段
图62岗位评价的实施阶段
1.准备阶段准备阶段的主要任务是根据精简、高效的原则组成岗位评价工作小组,明确岗位评价的意义、目的、方法、步骤,向有关参与岗位评定人员宣传、解释岗位评价的必要性以及重要性。收集有关岗位评价的信息,设计岗位评价所需要的表格等。
2.调查实施阶段 调查实施阶段的主要任务是通过编制各种调查问卷和提纲,灵活运用各种岗位调查方法,对各个岗位的工作过程、工作环境、工作内容、岗位工作人员的素质要求等方面作全面的调查,广泛收集进行岗位评价所需要的各种数据。
3.分析阶段 分析阶段的主要任务是岗位评价小组的成员通过仔细审核收集到的各种信息和数据,归纳、分析、总结出岗位评价的材料和要素,形成岗位说明书。同时,通过深入细致的分析,运用排列、分类等方法来确定各类岗位的价值,完成岗位评价的工作。
4.完成阶段 完成阶段的任务是公布岗位评价结果,并开始按照新的岗位评价序列实施新的薪酬制度。需要注意的一点是,企业需要根据不断出现的新的情况,不断修正岗位评价的结果,使人力资源的工作具有动态性。
 
任务三薪酬调查
一、薪酬调查的内涵及重要性
薪酬调查是指企业通过各种渠道搜集其他企业(尤其是同行业企业)的薪酬支付状况,并进行分析的一个系统过程,通过这种调查分析能够得出被调查企业在市场上向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息,为本企业的薪酬设计做准备。
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题。企业进行薪酬调查,有助于了解同行业企业调薪的时间、水平、范围等,帮助企业有针对性地设计个性化的薪酬体系,以保证薪酬具有外部竞争力。
二、薪酬调查的实施步骤
薪酬调查的实施步骤主要包括四步,如图63所示:
 
确定调查的目的确定调查的范围选择调查的方式分析调查的数据
图63薪酬调查的实施步骤
(一)确定薪酬调查的目的
在实施薪酬调查时,首先要清楚薪酬调查的目的以及薪酬调查结果的用途,然后才开始薪酬调查工作。通常,企业大多数都希望薪酬调查的结果可以为以下工作提供参考依据:企业整体薪酬水平的调整,薪酬结构的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整等。
(二)确定薪酬调查的范围
 企业进行薪酬调查需要确定薪酬调查的范围,所涉及的调查的范围主要包括以下四方面:
1.界定劳动力市场范围,确定要调查的企业在选择要调查的企业时,应注意选择那些在薪酬管理方面、雇佣劳动力等方面同本企业具有可比性的企业,例如,可以选择同地区同行业中的同种类型的企业,或是其他行业中具有相类似岗位的企业。
2.确定要调查的企业岗位及其层次根据可比较性的原则,选择岗位职能、岗位重要程度、工作复杂程度等与本企业需要调查的岗位相似的岗位。同时,基于时间和费用的考虑,可以选择一些关键的、具有典型性的岗位进行调查。此外,在选择时,要注意岗位层次的合理搭配,即不仅选择层次较高的岗位,也要选择层次较低的岗位。
3.确定薪酬调查的数据薪酬调查的数据应该全面,而不仅局限于工资的调查,要调查薪酬系统的各个项目,既调查货币性薪酬,也要调查非货币性薪酬,例如,企业为员工提供的保险、培训费用等。
4.确定薪酬调查的时间段开展薪酬调查,要明确薪酬调查的开始时间和截止时间,从而使薪酬调查能够顺利进行,保证薪酬调查获得的数据具有时效性。
(三)选择薪酬调查的方式
 
目前社会上比较流行的薪酬调查方式主要有政府部门薪酬调查、专业薪酬调查公司调查、人才服务机构调查等。通常,对于一些比较明确、简单、规范的岗位只需要一些简单的信息就可以实现企业薪酬调查的目的,因此可以选择一些较为简单的薪酬调查方式,例如,企业之间的相互调查、委托商业性的咨询公司进行调查、收集公开的薪酬信息等。
(四)分析薪酬调查的数据
在进行薪酬调查数据分析时,应选用那些真实、可靠的信息和数据,并采用合适的统计分析方法对薪酬数据进行分析。常用的薪酬数据分析的方法包括:频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析等。管理者可根据企业的实际情况,比如数据的完整性等要素来合理选用数据分析方法。
任务四薪酬调整
薪酬调整是保持企业薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段,也是薪酬管理的重要工作。由于企业的薪酬制度和方案受到企业内外部诸多因素的影响,而这些因素随时都在发生变化,因此,为保证薪酬的制度和方案的科学性和合理性,对企业薪酬进行必要的调整就在所难免。
一、薪酬调整的方式
薪酬调整是在对企业的薪酬做出系统诊断,甄别哪些因素发生了变化的基础上做出的。根据影响薪酬调整的因素不同,可以将薪酬调整分为以下四种方式:
1.奖励性调整奖励性调整的主要方式是依功行赏,例如,当企业经济效益变化时调整奖金总额,个人业绩变化时调整其奖金的系数,最终调整奖金数额。其调整公式是:
个人奖金=企业奖金总额×个人应得的奖金系数
2.生活指数调整薪酬的本质中包含了维持员工基本生活水平的要求这一因素,因此,当生活指数提高时,为使员工避免因通货膨胀而导致实际收入的无形减少,企业应提高员工的工资。当然,这种状况的持续最终会导致雇主采取减员的措施。
3.工龄工资调整相当一部分企业认为,在本企业工作年限的增加,不仅表明了企业对员工的认同,而且意味着员工对企业的贡献值增加,以及其工作经验的积累、技能的娴熟和能力的增加。因此,在工资中,多有体现年资或工龄的这项内容。
4.特殊调整企业对那些对企业做出特殊贡献或属于市场稀缺的岗位人才采取特殊的工资、奖金政策。当然,这类调整应该完全依据企业当时的情况和需求来确定,通常只针对少数人。
二、薪酬调整方案测算的实施步骤
(1)根据员工定级、入级规定,根据岗位评价结果或能力计价结果或绩效考核结果给员工入级;
(2)按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金;
(3)如果出现某员工薪酬等级降低,调整后的工资方案低于原来的工资水平,根据过渡办法中的有关规定,—般是本着维持工资水平不下降的原则,维持原有的工资水平,但薪酬等级按调整后的定;
(4)如果出现员工薪酬等级没有降低,但调整后的薪酬水平比原有的低.则应分析原因,以便重新调整方案;
(5)注意汇集测算中出现的问题,以供上级参考,便于对调整方案进行完善。
【知识链接】
 1.薪酬级差就是对于同一岗位来说,两个相邻的薪酬等级之间的距离。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系。其中,最高等级与最低等级的薪酬比例关系,决定了企业内员工薪酬拉开差距的大小。
2.薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中,最高档次的薪酬水平与最低档次之间的薪酬差距,也可以指中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。显而易见,分层式薪酬等级类型,由于等级较多,所以每等级的薪酬浮动幅度一般小一些;而宽泛式薪酬等级类型,由于等级较少,所以每等级的薪酬浮动幅度要大一些。
(资料来源:周文,黄宝明,方浩帆.薪酬福利管理[M].长沙:湖南科技出版社,2005.)
能力训练
案例分析:朗讯的薪酬设计
朗讯的薪酬结构由两部分构成,一块是保障性薪酬,跟员工的业绩关系不大,只跟岗位有关。另一块薪酬跟业绩紧密挂钩,在朗讯非常特别的一点是,朗讯中国企业所有员工的薪酬都与朗讯全球的业绩有关,这是朗讯在全球执行GROWS行为文化的一种体现。朗讯专门有一项全球业绩奖(LUCENT AWARD)。朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金,业务部门根据个人的销售业绩,每一季度发放一次。在同行业中,朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将企业每个员工的薪酬与企业的业绩挂钩。
两大项考虑
朗讯在执行薪酬制度时,不仅仅看企业内部的情况,还将薪酬放到一个系统中考虑。朗讯的薪酬政策有两个考虑,一方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力,为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查企业进行市场调查,以此来了解人才市场的宏观情况。这是大企业在制定薪酬标准时的通常做法。另一个因素是人力成本因素。综合这些考虑之后,人力资源部会根市场情况给企业提出一个薪酬的原则性建议,指导劳资工作。
学历淡出
朗讯在招聘人才时比较重视学历,贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历,“对于从大学刚刚毕业的学生,学历是我们的基本要求。”对其他的市场销售工作,基本的学历是要的,但是经验就更重要了。学位到了企业之后在比较短的时间就淡化了,无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面,朗讯是根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂钩。
(案例来源:闫大海.薪酬管理与设计[M].北京:中国纺织出版社,2007.)
【思考题】
1.朗讯的薪酬确定和调整的主要依据是什么?
2.朗讯的薪酬设计给予我们什么启示?
3.一般来说,薪酬调查应怎样开展?
项目三 我国现行薪酬制度分析
学习目标
【知识目标】
1.熟悉岗位等级工资制的内涵及特点;
2.熟悉技术等级工资制的构成,了解技术等级工资制在运用过程中应注意的问题;
3.掌握绩效工资制的构成及优缺点;
4.了解结构工资制的内涵及运用过程中应注意的问题。
【能力目标】
1.通过针对我国现行的不同的薪酬制度的学习,能对不同的企业的薪酬制度归属的类型进行分析;
2.针对我国现行的不同的薪酬制度,对各项薪酬制度进行分析,能够为不同的企业、组织提供与其相适应的薪酬制度。
 
 
案例导入
京城红木家具界的北京元亨利硬木家具有限公司首开先河,打破传统木匠几百元的工资标准,一口价开出年薪20万的“天价”来招聘具有绝活的木匠,打造红木家具精品。
据中国硬木家具业的专家介绍,京城比较出名的红木家具生产厂家约有十几家,工匠的工资水平一般在2 000~3 000元/月,中国红木家具的整体工艺现状水平还很落后,目前工人的技术水平还有待于提高。一些红木家具甚至是粗制滥造,实际上是对极为珍稀的红木资源的破坏与浪费。
元亨利有关人士称,红木家具要工艺精湛、不能用一颗钉子、一滴粘胶就能解决,以高薪聘用木匠既是对技能的补偿,也是对工艺水准的肯定。
(资料来源:吴海花.年薪20万聘木匠[N].生活时报,20030509.)
【案例提示】
 
给精湛工艺的木匠以“天价”高薪体现了技术因素对工资的影响程度。
薪酬设计最终会以薪酬制度的形式公布并实施,适当的薪酬制度会给企业发展产生推动力。目前,我国现行的薪酬制度主要有四种:岗位等级工资制、技术等级工资制、绩效工资制、结构工资制。每种工资制度各有其优缺点及适用范围,企业人力资源管理者需要在全面认识不同的工资制度的基础上对工资制度进行合理的运用。
任务一岗位等级工资制
一、岗位等级工资制的内涵及形式
岗位等级工资制是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技术和能力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。
岗位等级工资制有两种形式,即一岗一薪制和一岗数薪制。一岗一薪制是指凡是在同一个岗位上工作的员工都执行同一个工资标准,反映了不同岗位之间的工资差别。一岗数薪制是指在一个岗位内设置几个工资标准,反映了岗位内部不同职工之间的劳动差别。
二、岗位等级工资制的特点
岗位等级工资制的优点主要有:能够比较准确地反映员工工作的质量和数量,有利于贯彻“同工同酬”的原则;工资根据岗位确定,不易掺杂容易导致个人偏好的因素,客观性较强。当然,岗位等级工资制也有其自身不可克服的缺点,主要表现为:第一,员工只有通过变动工作岗位(即选择到高一等级的岗位上工作),才能提高工资等级,因此,这种工资制度无形中加剧了员工之间的竞争,不利于企业内部团结。第二,当企业规模很大,企业中的岗位数众多时,岗位等级数会很大,因此与岗位等级数相对应的工资级数也很多,会加重企业管理的复杂性。
需要注意的是,岗位等级工资制并非对所有岗位都适用,一般来说其适用于专业化、自动化程度较高,流水作业,工种技术比较单一,有少许级数深化要求的一线熟练工。
三、岗位等级工资制的应用
在应用岗位等级工资制时,需要注意以下问题:首先,企业在推行岗位等级工资制时,需要有配套的政策和相应的措施对其加以补充和完善,特别是要建立与岗位等级工资制相配套的人力资源管理制度。其次,企业需要建立严格、科学的企业岗位测评体系和考核体系。岗位工资的多少需要通过岗位评价来进行核定,故做好企业岗位的测评和考核体系可以有效避免分配上的不公平。最后,注意岗位等级工资制的运行要与岗位工资制度的动态运行相结合。企业应该公开岗位分析与评价的结果,让员工明白各岗位的职责,对于已经调整岗位的员工,其工资也应该相应的进行调整。
任务二技术等级工资制
一、技术等级工资制的内涵及构成
技术等级工资制主要根据技术复杂程度、劳动熟练程度划分出等级,并规定相应的工资标准,然后根据员工所达到的技术水平评定技术(工资)等级和标准工资的一种等级工资制度。
 技术等级工资制由工资等级表、工资标准表、技术等级标准等要素组成,通过对组成要素的分析和衡量,给员工规定适当的工资等级。工资等级表是指规定企业员工的工资等级数目和各工资等级之间工资差别的总览表,表示出不同质量的工作之间的工资标准的比例关系,并显示各等级工资标准的数额。工资标准是按单位时间规定的员工工资数额,表示了某一技术等级在单位时间内的货币工资水平。技术等级标准是指按照技术等级的规范来确定技术人员的技术等级和工资等级的尺度。
二、技术等级工资制的特点
技术等级工资制不仅能够区分出技术工种之间和工种内部的劳动差别和工资差别,还能够引导企业员工钻研技术,提高个人的技术水平。但是,技术等级工资制本身也存在一些缺点,如不能直接体现出劳动者的工资与其劳动绩效成绩的关系;因技术等级短期内难以提高,故可能造成绩效与薪酬脱节的现象,容易挫伤员工的工作积极性。
技术等级工资制适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大、分工较粗及工作物不固定的工作。
三、技术等级工资制的应用
在应用技术等级工资制时,需要注意以下问题:一方面,技术等级工资制实施过程中,对于工种的划分应以目前大多数企业专业分工和劳动组织的基本现状为依据,从目前生产技术和劳动管理水平的客观实际出发,适应组织劳动力的需要。另一方面,企业确定实施技术等级工资制,应首先确定技术等级标准,对员工进行技术等级考核,确定其技术等级,为技术等级工资制的实施确定考核依据。
任务三绩效工资制
一、绩效工资制的内涵及形式
绩效工资制是以员工被聘任的工作岗位为主,根据企业经济效益和员工个人的工作业绩确定工资总额的制度。因此,绩效评估是绩效工资的核心。
绩效工资制主要有计件工资制、佣金制等形式。其中,计件工资制是指按照生产的合格品的数量(或工作作业量)和预先规定的计件单价,来计算报酬,而不是直接用劳动时间来计量的一种工资制度。佣金制是指根据员工的绩效努力结果,按照企业盈利的一定的比例给员工制定薪酬,薪酬的高低直接取决于员工的绩效结果。
二、绩效工资制的特点
绩效工资制的优点主要体现在:将员工的收入同员工的工作绩效直接挂钩,激励效果明显,也有助于保留业绩突出的员工,防止优秀人才流失。另外,该制度能使企业不断寻求改进员工的工作能力、工作方法的方式,致力于提高员工绩效。绩效工资制的不足之处在于,绩效工资制鼓励员工追求高绩效,易助长员工的短期行为,从而损害企业长远的利益,并且使员工过于重视短期行为,亦不利提高员工的技能和素质。
绩效工资制可以应用在任何领域,适用范围很广,在销售、生产等领域更是得到大家认可。
三、绩效工资制的应用
在应用绩效工资制时,需要注意以下问题:首先,绩效工资制的有效设计与实施,必须依托于科学、合理的绩效考核和认定机制,使员工有清晰、具体的期望。其次,绩效工资制的实施应该具有普遍性,即公司中的员工都要有绩效工资,不能有些员工有,有些员工没有。最后,在公司制定绩效工资制时要让所有的员工都参与,参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程,也是让公司和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
任务四结构工资制
一、结构工资制的内涵及构成
结构工资制是指依据工资的各项职能,将工资分解为相应的独立部分,并分别确定工资,各部分又规定不同的结构系数,最后将其相加为员工的工资报酬的一种制度。结构工资制能较好地体现劳动者的素质、能力、资历、贡献等各方面因素,使各种工资的职能都得到充分的发挥,有利于激励劳动者更好地发挥积极性。
 企业结构工资制的构成可以根据不同情况做出不同的具体规定,一般包括以下六个部分内容:基础工资、岗位工资、技能工资、效益工资、浮动工资、年功工资。
二、结构工资制的特点
结构工资制的优点主要包括以下三个方面:
(1)结构工资中的各部分工资的职能作用均能得到充分发挥,综合考虑了员工对企业所付出的劳动。既能照顾年轻员工的特点,又考虑企业年长员工工龄长、技术水平高等特点,可以充分调动各类员工的工作积极性,易产生公平感和激励作用。
(2)具有高度的灵活性。结构工资制将员工的工资与其资历、技能、贡献等因素相联系,各部分工资既相互独立,又相互联系,员工任何一方面情况发生变化,都可在工资上得到反映。
(3)具有较强的应用性。企业、机关、事业单位均可采用,管理人员、技术人员等都适用。结构工资制的主要缺陷在于合理的确定和保持结构工资制各组成部分的比重的困难较大,且由于各组成部分多并独立运行,工资的管理工作较为复杂。
三、结构工资制的应用
在应用结构工资制时,需要注意以下问题:其一,由于企业员工的工作特点不同于国家机关工作人员的工作,因此,具备条件的企业在实行结构工资制时,应区别于国家机关实行的以职务工资为主的结构工资制,尽可能充分适应企业生产经营的特点。其二,企业实行结构工资制时,其工资结构中具有灵活性的部分应保证占有较大的比例,以利于将员工的工资同其本人的实际劳动成果紧密联系起来,从而有效激励员工为企业创造更多的物质财富。其三,由于结构工资制要对劳动诸要素进行比较细致的划分和归类,并要求工资各构成部分与之相对应并随之浮动,因此,实行这种工资制度,要求企业具有较高的管理水平、较健全的规章制度,同时要求企业经济效益能持续稳定增长,有较强的资金承担能力。
【知识链接】
 1.以技术为基础的薪酬,又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬,主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬与员工的技能存在较大联系。
2.以能力为基础的薪酬是将公司中表现突出、对公司的市场竞争能力有决定作用的员工的能力定位标准,然后通过相应的报酬机制鼓励其他员工发展该项能力的薪酬制度。
3.以绩效为基础的薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,它不是由任职资格所保证的,必须依靠个体努力去获取,而且,绩效薪酬数额随待定绩效目标的完成状况而浮动。
(资料来源:周文,黄宝明,方浩帆.薪酬福利管理[M].长沙:湖南科技出版社,2005.)
能力训练
案例分析:某百货公司的工资制度
我国某百货公司的营业员的工资收入,90%是效益工资和技能工资,其中,技能工资是效益工资的一部分,即年终考核达标,拿全额效益工资,反之,扣一定数额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组的销售任务和经营利润指标进行考核,同时把服务规范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取2级分配法,即实行公司对商品柜级:柜组工资=柜组销售额工资+柜组利润工资-公司对柜组其他指标考核扣罚额,其中,柜组销售额工资=柜组实际完成销售额×提取比例;经营大件商品柜组销售额工资占全部销售额工资的70%,经营一般商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50%。柜组利润工资=柜组实际完成经营利润×提取比例;经营大件商品柜组利润工资占全部工资的30%,经营一般商品的柜组和利润占全部工资的50%。柜组完成利润指标的,可提取全部利润工资,完不成的,每差1%减人均工资的1%;超额完成的,超10%以下每超1%增1%的人均工资;超额完成10%以上的,每超1%增1.5%的人均工资。柜组对营业员:营业员工资=营业员销售额工资+营业员利润工资-柜组对营业员其他指标考核扣罚额,其中,营业员销售额工资=个人实际完成销售额×提取比例:营业员必须完成当月销售指标的70%,如连续两次完不成,则下岗一次,拿公司所在市规定的最低工资,下岗两次,则解除合同。
(资料来源:中华管理学习网 http://www.100guanli.com/detail.aspx?id=195065&ExamId=5344)
【思考题】
1.该百货公司实行什么类型的工资制度?
2.分析该百货公司工资制度的特点和作用。
3.在现实中,不同的公司根据什么来选择采用不同的薪酬制度?
项目四 福利管理和设计
学习目标
【知识目标】
1.了解福利的概念和特点;
2.熟悉福利的功能和种类;
3.了解企业进行员工福利管理的重要性;
4.掌握福利管理和设计的方法。
【能力目标】
1.通过学习福利的概念和种类,能够分析企业中的福利种类的归属;
2.针对某一个企业进行员工福利需求的调查,能够为其提交一份员工福利需求的调查结果的报告。
案例导入
据调查数据显示,跨国大公司在过去的50年里,平均工资增长了40倍,而福利增长了500倍。在世界500强企业中,员工的工资和福利也几乎达到了1∶1的比例。
TCL集团信息产业公司主管人力资源的负责人在谈到福利时认为,一流的工作环境、一流的福利待遇能够培养融洽的关系,能够使员工有归属感和自豪感。他说:“福利在员工收入中的比重越大,企业越能长久地留住人才。”上海贝尔有限公司总裁谢贝尔也曾说:“深得人心的福利,比高薪更能有效地激励员工。”周文,黄宝明,方浩帆.薪酬福利管理[M].长沙:湖南科技出版社,2005:303.
【案例提示】
福利为什么具有如此大的魅力?
任务一福利的概念与特点
一、福利的概念
福利是指企业为了保留和激励员工,向企业员工提供的非现金形式的物质待遇,通常以服务或实物的形式支付给员工。因此,福利与津贴的最大区别就是福利是非现金形式的报酬,而津贴是以现金形式固定发放的报酬。
二、福利的特点
目前福利在企业员工中的受欢迎程度越来越高,“福利”一词也逐渐成为职场上和人力资源管理的一个热门词汇,有远见的企业开始关注福利制度的设计和建设。部分管理界人士认为,这与激烈的人才竞争以及员工福利本身的特点有直接的关系。员工福利的主要特点有:
1.员工福利具有补偿性员工福利是对员工为企业提供劳动的一种物质性补偿,也是员工工资收入的一种补充形式,具有补偿员工的性质。
2.员工福利具有平等性在企业内履行了相应劳动义务的员工,可以平等地享受企业的各种福利。
3.员工福利具有灵活性福利可以根据员工的需要灵活的制定企业员工的福利计划,也可以列出“福利菜单”,由企业中的员工在设定的范围之内自由地选择自己的福利,具有很强的灵活性。
4.员工福利充满集体性色彩企业设计的各种福利内容都是针对企业员工集体的,而非指定员工个人,例如,员工集体享有或者是共同使用企业共同的物品等都是员工集体享有企业福利的体现。
任务二福利的功能及其种类划分
一、福利的功能
在增加员工的安全感、忠诚度、工作热情、吸引优秀人才等方面,福利起着非常重要的作用,福利对于企业的价值和功能主要体现在以下几个方面:
1.增加对优秀人才的吸引力优秀的人才是企业发展的重要力量,以往的观点认为,企业是靠高工资来吸引优秀人才和留住企业的优秀员工,现在越来越多的企业认识到,良好的福利有时比高工资更能吸引和留住人才。
2.有助于提高企业员工的士气企业为员工提供良好的福利,能够使员工解决后顾之忧,使员工能够以更大的热情投入到工作中,极大地提高了员工工作的积极性,有助于提高员工的工作士气。
3.有助于企业员工稳定良好的福利待遇能够使员工打消离开企业的念头,建立起员工对于企业的高度忠诚感,降低员工流动率,稳定企业员工队伍。
4.更好的激励员工、凝聚员工 企业提供良好的福利待遇能够使员工产生较高的工作满意度,进而激励员工自觉地为企业的目标而努力。同时,良好的福利待遇无疑是凝聚企业员工的一个重要因素。
二、福利种类的划分
根据福利的范围可以划分为国家性福利和地方性福利。国家性福利是指在全国范围内以社会成员为对象而举办的福利事业,地方性福利是指在一定地域内以该地区的居民为对象的福利事业。
根据福利的内容可以分为法定福利和企业福利。法定福利是指政府通过立法要求企业必须提供的,如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险等;企业福利是指用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施,如工作餐、工作服、团体保险等。
根据享受的范围不同,福利可以分为全员性福利和特殊群体福利两种。全员性福利是指全体员工可以享受的福利,如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等;特殊群体福利是指供特殊群体享有的福利待遇,这些特殊群体往往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员,特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。
任务三福利的设计
为了能够保证企业给员工提供的福利项目能够充分发挥其功能,在福利设计的实践过程中,一般要遵循以下步骤:
一、调查阶段
要实现福利对于员工的激励功能,企业必须为员工提供能真正满足员工需要的福利项目。因此首先必须进行福利需求的调查。福利需求调查应该引起企业的足够重视,在以往,大多数企业往往忽略这一点,盲目地为企业员工提供各种福利,支出了大量的费用,但却没有产生理想的效果。因此在进行福利调查时,可以分两部分调查内容进行,一部分是由企业给出福利计划单,员工可以进行选择,另一部分由员工填写对企业的福利意见,这样便于企业进行总结员工福利需求。
二、规划阶段
福利需求调查结束后,针对调查得出的结果,企业需要对福利设计进行规划。首先,企业应该针对企业内部福利需求调查的结果结合企业外部的情况以及企业自身的实力,量身制作本企业的福利项目。然后,针对设计出的福利项目,进行福利的成本预算。最后,需要制订出福利的详细实施计划,例如,福利产品的购买时间、发放时间等。
三、实施阶段
实施阶段就是要按照在规划阶段中已经制定好的福利实施计划向员工提供具体的福利产品。如果企业没有出现特殊情况,应该严格按照既定的福利实施计划进行,这样方便企业对福利成本的控制,如果出现一些意外情况,企业应该进行灵活的控制与适当的调整,保证福利项目提供的效果以及福利成本的控制。
四、反馈阶段
福利实施之后,应该针对福利的实施情况,对员工进行福利反馈调查,以便总结福利设计中的经验和不足,从而不断的完善福利设计的整个过程,改进企业员工福利设计的质量,完善福利产生的效果。
【知识链接】
 1.何谓“弹性福利”?弹性福利常常被称为“自助餐福利”,是因为这种福利制度有别于传统的固定式的员工福利制度,它允许员工从企业提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。另外,弹性福利制度非常强调员工参与的过程,希望从更多的角度来了解企业员工的需要。
 2.社会保险是指国家通过立法,多渠道筹集资金,对劳动者在因年老、失业、患病、工伤、生育而减少劳动收入时给予的经济补偿,使他们能够享有基本生活保障的一项社会保障制度。
(资料来源:刘洪.薪酬管理[M].北京:北京师范大学出版社,2007.)
能力训练
案例分析:上海贝尔的福利比高薪更有效
意识到人在经营中的重要性并不困难,难的是如何在企业的日常经营中贯彻以人为本的经营方略。上海贝尔在这方面做了一些卓有成效的探索,自然也体现在企业的福利政策上。企业管理层为塑造以人为本的理念,在实际中致力于以下几项工作:
创造国际化发展空间
为了让员工真正融入国际化的社会、把握国际企业的运作方式,上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多重培训,也有相当人数的员工能获得在海外的研发中心工作的机会,少数有管理潜质的员工还被企业派往海外的名牌大学深造。
力推自我完善
从企业长期发展的远景规划以及对员工的长期承诺出发,上海贝尔形成了一套完善的员工培训体系。上海贝尔尽管不时从外部招聘一些企业急需的人才,但主要的人才来源是高等院校毕业的本科生和研究生。他们进入上海贝尔后,必须经历一个月的入职培训,随后紧接着是为期数月的上岗培训;转为正式员工后,根据不同的工作需要,对员工还会进行在职培训,包括专业技能和管理专项培训。
培育融洽关系
上海贝尔的福利政策始终设法去准确反应员工变动的需求,上海贝尔企业员工队伍的年龄结构平均为28岁。大部分员工正值成家立业之年,购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高的情况下,上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目,在购房时助员工们一臂之力。在员工工作满规定期限后,此项贷款可以减半偿还。如此一来,既替年轻员工解了燃眉之急,也使为企业服务多年的资深员工得到了回报,同时也从无形中加深了员工和企业之间长期的心灵契约。当企业了解到部分员工有意购置私家轿车时,上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。
企业如此善解人意,员工当然投桃报李,对企业的忠诚度得以大幅度提升。
(案例参照:闫大海.薪酬管理与设计[M].北京:中国纺织出版社,2007.)
【思考题】
1.福利为什么甚至比高薪还重要呢?
2.企业应该怎样设计有效的福利项目?
 
项目五附录:薪酬福利制度举例
××研究设计院有限公司薪酬福利制度实施方案
 
第一章总则
为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求,调整企业内部分配结构,建立与现代企业制度相适应的薪酬福利管理制度,按照公司经营理念和管理模式,遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其他有关规章制度,公司特制定本方案。
 
第二章原则
第一条坚持各尽所能、按劳分配、效率优先、兼顾公平、激励和约束相结合的原则。
第二条坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度,职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。
第三条坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。
第四条坚持可持续发展原则,制定的薪酬福利方案为公司的长期发展战略规划服务。
 
第三章设计思路
第五条本方案的薪酬福利制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬,专设中长期激励的薪酬福利制度,侧重对非经济性报酬的描述,实现短期激励与长期激励相结合,为公司的长期战略发展规划服务。
第六条设计的关键思路
一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬,并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。
二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡;对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例,提高浮动薪酬比例,实现各尽所能,贯彻按劳分配原则。
三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。
四、为实现效率优先,兼顾公平原则,实行加班费提取的制度。
五、为满足员工对福利多样化需求趋势,最大限度地调动员工的工作热情,引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的 “套餐式福利制度”。
第七条适用范围
本制度适用于与公司签订正式劳动合同的所有员工中经考核合格聘任上岗者。
 
第四章 薪酬和福利制度
 
第一节工资制度
第八条工资模式
工资模式采用岗位绩效工资制模式,由基本工资、岗位工资、年功工资、岗位工资四个单元组成。前三个单元为固定部分,约占工资总额比例的80%,根据职工出勤和上岗情况,按月发放;后一个单元为浮动部分,占工资总额比例的20%,根据单位实现目标效益的情况分配。
第九条工资标准
一、基本工资
凡经考核合格聘任上岗的管理、设计、操作人员执行见习期、适用期以及仍在工作岗位等待上岗人员,基础工资标准为740元/人月。凡离开工作岗位人员基础工资标准为370元/人月。
二、岗位工资
管理人员设置十个工资岗位等级;设计人员设置九个工资岗位等级;操作人员设置三个工资岗位等级。
 
三、年功工资
(一)设置标准:年功工资的标准为50元/年。
(二)执行标准:年功工资采取逐年增加的方法,工龄计算从试用期起,满一年后计发年功工资。
四、岗位绩效工资
为拉开工资档次,实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制,体现团体绩效和薪酬的挂钩,特设置岗位绩效工资。
第十条工资扣发办法
详见关于假、旷工、早退的工资扣发办法。
 
第二节奖金制度
第十一条奖金模式
结合公司专业特点,针对不同职员实行不同的奖金模式。对于除司机、晒图人员以外的中层职能管理人员实行动态职能奖金模式;对于司机及晒图人员实行计件奖金模式;对于设计人员实行项目提成奖金加浮动绩效奖金混合模式;经营管理者实行年薪管理办法。
一、司机及晒图人员奖金设置标准
(一)司机岗:市内出车一次奖金15元;四郊五县出车一次奖金20元;市外出车奖金50元;安全奖200元/月(如发生交通事故扣除)。
(二)晒图岗:按晒图数量、发图项目数量、文件装订数量以及复印数量计提奖金。
二、工程设计人员
(一)奖金模式:实施设计项目提成奖金加浮动绩效奖金混合模式。
(二)项目提成奖金:项目提成奖金比例建议由技术主管协同经营室抽调各所各专业一名设计人员,按照项目的难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等进一步细分项目,重新设计项目提成比例,尽量符合公平性原则。同时在原有项目提成比例的基础上下调一个百分点,转入浮动奖金里实现。
(三)浮动绩效奖金:浮动绩效奖金是为了体现公司整体业绩、个人表现同绩效挂钩的机制而设置的奖金,绩效奖金提成比例占年度公司净利润总额的5%。
第十二条院长奖励基金
为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员,设立100万元人民币院长奖励基金。分设优秀设计奖、创新奖、特殊贡献奖三个奖项。优秀设计奖针对工程设计人员,每年度必须由项目负责人向评审团提交优秀设计申报材料,严格按照程序文件执行优秀设计评审;创新奖则针对职能管理人员设定,对于成本控制、创收、工作方法等提出可行性创新建议的员工均可参加创新奖评审,由人力资源中心协助主管院长进行评定;特殊贡献奖针对为企业发展作出突出贡献的员工,具体参评办法见公司政策流程中的规定。
 
第三节福利制度
第十三条福利模式
为满足员工对福利多样化需求趋势,最大限度地调动员工的工作热情,引入国外最先进的弹性福利制度:“套餐式福利制度”。套餐式福利模式包括基础性福利和变动性福利两种形式。
第十四条基础性福利
一、津贴
(一)管理职务津贴:管理职务津贴按职务等级执行不同数额的津贴。
(二)特殊津贴:为推动企业发展,促进员工提高专业素质,对取得特殊成就和资格的员工采取专项津贴。具体为:取得一级注册建筑师享受2万元/年津贴和一级注册结构师享受1.5万元/年津贴待遇。
(三)主任工程师津贴:主任工程师是设计院各自相关专业的技术带头人。主任工程师负有审查设计项目、为设计项目技术把关,解决技术难题,承担各自专业的技术责任。主任工程师享受400元/月专项津贴待遇。
(四)津贴发放办法:以上津贴每月发放50%,年末考核后全部兑现,兼职党务工作和兼职工会工作人员津贴另行规定。
二、福利补贴:包括夜班津贴、住房津贴、书报费、福利费、回民费等,其标准按照市统一规定的范围和标准支付。
三、其他:设有养老金、公积金、失业金、医疗保险金,其标准参照市统一规定的标准和比例,由企业代为扣缴。
第十五条变动性福利
变动福利主要与绩效考核挂钩。
(一)对于工程设计人员,根据年度绩效考评指标进行成对比较排序,位于前三名的员工除了可以享受公司净利润总额的6%的浮动绩效奖金以外还可以自行选取福利套餐。
(二)对于职能管理人员,年度职能等级绩效考评达到A级职员,除了享受下一年度A级职能奖奖金外还可以自行选取福利套餐。
第十六条附则
 (一)本方案未尽事宜、另行规定请参见公司其他政策中规定的相应条款。
(二)本方案的解释权在公司人力资源部。
××研究设计院有限公司
2009年1月1日
 

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