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实务篇:模块四 培训和开发

发布时间:2013-01-01  来源:原创  作者:主编:时志明 刘红霞 副主编:王舜华 王国存 马慧琼  发布者:网络秘书  浏览次数:1018  
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 模块四 培训和开发
 
【学习目标】
【知识目标】
1.了解员工培训和开发的背景和程序;
2.了解进行员工培训开发需求分析的方法。
【技能目标】
1.掌握员工培训和开发的具体步骤;
2.培养进行员工培训开发的技能;
3.掌握进行员工培训开发的程序和步骤。
案例导入
张经理的苦恼
H单位是一家以供电配电为主业、高度计划体制下的企业。自从1999年8月根据上级供电局的要求对人员结构从年龄、学历层次上进行调整更新之后,迫在眉睫的任务就是进一步提高员工的整体素质。前不久才上任的人力资源部经理小张深感责任重大,与其说提高员工责任素质是当务之急,还不如说这是一项长期的、带有战略性的重要举措。小张决定把他考虑的一套培训与开发计划送给单位一把手吴所长过目,争取吴所长在领导班子工作会议上决定今年与明年的培训方案。
这份培训计划送到吴所长手里后,吴所长立即召开了副所长、书记、副书记、工会主席、各部门负责人、团委书记联席会议。大家普遍认为,培训是必需的,但怎样培训,谁来培训和培训谁却要慎重考虑。
有半数以上的与会者认为本年度的步伐太快,他们倒不怕没钱投入,所里经济效益非常好,而是怕投入大量经费却收不到预期效果。再者,所里新上任的年轻干部、技术骨干平时忙得不可开交,正常的工作已经繁重不堪了,而这些培训项目似乎太多太全,他们没有足够的时间来学习,培训不能冲击主业。而包括小张经理在内的少部分与会者认为,“时间不够”只是借口,最根本的原因是思想认识与学习动力的问题,没有认识到培训对提高全所的整体素质的重要性和对单位未来发展的意义,以及对个人的价值……另外,有人认为,这样的培训是“上面要求学”,主观愿望好,实际很难推动……
总体而言,对于该计划,反对者甚众,支持者不多。小张经理为自己的方案据理力争,试图说服众人,一时间会上争得不可开交。吴所长决定对此计划推迟讨论。
张经理苦等了三天,还没有得到有关领导对他的三年培训计划的反馈意见,不禁有些焦急。他想,自己在国外某大学进修管理学课程达8个月,又在上海交大学习了EMBA课程,为什么根据这些先进的教学计划、教学大纲与教材设置的培训课程得不到领导的支持呢?
小张经理陷入苦恼,他期待着找到答案……
【案例提示】
员工培训能够提高员工的职业能力,从而提高企业整体绩效,同时满足员工实现自我价值的需要,所以越来越多的企业开始关注培训、关注培训效果。为了提高培训的有效性,必须进行有效的培训需求分析,确定培训的目标,并制订合理的培训计划。
 
项目一培训和开发概述
 
任务一培训和开发的关系
员工培训与开发是指组织创造环境,使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度或行为发生相对持久的变化。
培训与开发两个术语有时可以混用,但实际上两者是有差异的。培训是指企业为员工提供目前工作所需的知识和技能所设计的活动,它是以满足当前工作需要为目的的一个短期过程。开发是指企业为提高员工的知识和技能所设计的活动,但它关注的是企业未来发展的需要,为的是能使员工和企业的发展保持同步,因此开发是一个长期的过程。然而,随着人力资源管理的战略地位在企业中日益凸显,员工的培训和开发将越来越重要,培训与开发的界限已日益模糊
维度培训开发
关注的焦点当前现状,短期性未来发展,战略性
持续的时间持续短,具有集中性和阶段性持续长,具有分散性和长期性
目标为当前工作做好准备为未来变化做好准备
参与强制性参与自愿参与
 
培训与开发对象传统的现代的
高层决策管理者开发培训与开发
中层管理者开发培训与开发
专业技术人员培训培训与开发
基层员工培训培训与开发
 
任务二培训和开发需求分析
培训和开发需求分析又称需求评价,主要是分析和评估组织中存在的问题和原因,进而明确需要哪些培训、哪些人需要培训、在哪些方面需要培训,从而确定有无必要组织培训项目,为确定培训目标做好准备,有的放矢地施行培训,确保所提供培训与开发的项目内容与组织和员工所需要的东西相一致。
培训和开发需求分析对企业是否需要进行培训来说是非常重要的,它包括组织分析、任务分析与人员分析三项内容。培训需求分析是确定是否需要培训的一个过程,图41表明了培训需求分析的原因及其所产生的结果。
 
41培训需求分析模型
一、组织分析
组织分析,即在组织的长期目标、经营战略、经营计划对员工提出新的知识和技能需求而员工素质相对不足时,决定组织中哪些岗位的员工素质相对不足以及在哪些方面素质不足的一种培训需求分析。
组织需求分析可以从两方面进行:组织的外部环境和内部环境。组织的外部环境会影响企业发展的战略和目标,组织的内部环境同样会影响企业发展的战略和目标。表43反映了企业不同经营战略与员工培训的重点。
43不同经营战略与员工培训内容的关系
 
战略管理重点实现途径关键工作培训内容(或重点)
集中战略1.提高市场份额
2.减少运营成本
3.开拓市场并维持市场定位1.提高产品质量
 
2.提高生产率或革新技术流程
3.按需要制造产品或提供服务
1.技术交流
2.现有劳动力开发
 
1.团队建设
2.交叉培训
3.特殊培训项目
4.在职培训
内部成长战略
1.市场开发
 
2.产品开发
 
3.革新
 
4.合资1.销售现有产品/增加分销渠道
 
2.拓展全球市场
 
3.调整现有产品
 
4.创造新的或不同的产品
 
5.通过合伙发展壮大1.创造新的工作任务
 
2.革新1.培养创造性思维、综合分析能力
 
2.对管理者进行反馈与沟通方面的培训
 
3.工作中的技术能力
 
4.冲突、沟通技巧培训
 
5.企业文化培训
外部成长战略
 
1.横向联合
2.纵向联合
3.发展组合1.兼并处于产品市场链上相同的经营阶段的公司
2.兼并为企业经营提供原料或购买产品的企业
3.兼并不同领域的企业1.整合富余人员
 
2.重组
1.判断被兼并企业员工的能力
2.整合培训系统
3.培训合并公司的方法和程序
4.新团队建设
收缩战略
1.节约开支
2.转产
3.剥离
4.债务清算1.降低成本
2.减少资产
3.创造新的利润点
4.重新制定目标
5.卖掉全部资产1.效率
 
2.裁员与分流
1.革新、目标设置、时间管理、压力管理、交叉培训
2.领导技能培训
3.人际交往能力培训
4.寻找工作技能的培训
 
组织分析包括组织的发展目标分析、组织的人力资源需求分析、组织的培训资源分析、相对于期望的效率和质量指数评价来培训的组织环境等内容。
二、任务分析
任务分析,也称操作分析或工作活动分析,包括查看职务描述和职务说明书、确定某工作岗位的业绩产出标准、员工获得这些产出所必须完成的任务以及完成这些任务所需要的知识、技术、行为和态度等,其最终的结果是决定所培训的内容。(表44)
44销售人员的岗位说明书
 
岗位名称超市理货员岗位编号
所属部门超市销售部直接上级店长
 
工作摘要
1.说明主要工作:商品管理与顾客服务
2.工作关系:
 
1)向谁报告:工作任务与相关问题向店长汇报
 
2)负责督导:无督导责任
 
工作职权/职责主要工作时间的
分配比例1.店面商品整理与上架35%
 
2.顾客服务30%
3.收银机操作与结账25%
4.清洁工作10%
绩效标准收银机结账误操作、发票误写每天不能超三次
工作条件工作全职/兼职:兼职
 
工作时间:每天15:00~23:00
 
工作地点:×××超市连锁店
 
工作福利:享有店员购物折扣
 
工作薪资:15元/天
工作规范工作经验:不限
 
教育程度:大专以上
 
性格特征:个性活泼开朗、有团队合作精神
 
工作要求:做事认真负责,能独立完成一件工作,工作勤奋,不迟到早退,主动与顾客打招呼,能微笑迎客
 
 
以岗位说明书和工作考核情况为依据,对工作任务进行分解和分析,通过岗位资料分析和员工现状进行对比,分析寻找实际工作绩效与应有工作绩效之间的差距,得出对工作任务的培训需求。(表45)
45工作绩效差距分析汇总表
 
 
考核指标理想绩效标准实际完成情况有无差距具体差距描述
1
2
3
4
5
 
 
三、人员分析
人员分析,即分析员工的现状,主要目的是确定需要接受培训的对象和接受培训的内容。主要内容有以下四点:
1)对员工个人绩效进行评价,分析工作绩效不令人满意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。
2)分析员工职位变动后,其是否具备新职位所要求的素质,确定培训需求。
3)分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战,以确定培训开发需求。
4)分析员工受训准备情况。
46员工工作绩效差距的提问表
 
1需要改进的工作是什么?
2对改进工作的具体期望是什么?
3谁担任该项工作?
4问题发生在什么时候?发生在哪里?
5问题影响如何?问题发展情况如何?
6该项工作最好的员工与最差的员工之间有什么差别?
7该项工作可以向哪些人进一步获取信息?
8应当给予什么培训或组织支持?
 
 
大量研究表明,员工以及管理者对培训的支持是非常关键的。培训成功与否的关键在于受训者的上级、同事对其受训活动是否持有积极态度,并同意向受训者提供关于任何将培训所学的知识运用于工作实践中去的信息和机会。
四、培训需求分析方法
1.观察法通过对员工工作过程的观察得到有关工作环境的资料,并将需求分析活动对工作的干扰降到最低;它对观察者的水平要求较高;员工的工作行为因为被观察而有一定的影响。
2.调查问卷法该方法费用低廉,培训者可从大量人员那里收集到数据,易于对数据进行归纳总结;但它需要的时间长,有时会出现问卷的回收率低或答案不符合要求以及答案不够具体等问题。
3.阅读技术手册和记录方法这种方法有利于收集有关工作程序信息,而且目的性强,尤其是有关新职业和在生产过程中新产生任务信息的收集;但是有时有些材料可能记录过时。
4.访问专家这种方法有利于培训者发现培训需求的具体问题及其原因和解决办法;但该方法比较费时,而且分析难度大,需要访问者的水平较高才有效。因此,培训者应综合运用多种方法进行培训需求分析。
 
任务三学习理论在培训开发中的应用
了解成人学习的一般特征,研究掌握成人学习理论,并进行合理的培训组织,对提高员工培训效果是大有裨益的,这样才能帮助员工充分发挥自己的全部潜能,提高组织绩效。
1975年,美国著名学者诺尔斯创建了成人教育学理论。自此以后,成人学习理论获得长足的发展,并且在许多国家和地区的众多领域,尤其是在企业的人力资源管理与开发中得到广泛的实践,取得了很好的效果。
国内外许多专家对成人学习原理进行了研究。美国管理学家汤姆·戈特博士在其著作《第一次做培训者》中,总结了关于成人学习的16条原理。该理论的具体内容如下:
1.成人是通过干而学的通过动手干具体的工作,不但能给学员留下深刻的感性认识,还能激发学员的学习积极性。
2.运用实例成人学习总是习惯于利用熟悉的参考框架来促进当前的学习。
3.成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的成人倾向于集中注意那些他们了解最多的东西,因而应多利用成人丰富的背景和经验来影响学习。
4.在非正式的环境氛围中进行培训这点是提醒培训组织者设法使学员在心情轻松的环境下接受训练,避免严肃古板的气氛。
5.增添多样性在培训中,通过灵活改变进度、培训方式、教具或培训环境等方式帮助学员增加学习兴趣,取得良好的培训效果。
6.消除恐惧心理反馈结果最好通过非正式渠道传递,以减轻学员担心学习成绩和个人前途的恐惧心理。
7.做一个推动学习的促进者成人学习要避免单项讲授,灵活有效的培训方式能大大促进学习的进程。
8.确定学习目标有了明确的目标,学员才能经常注意自己是否走在成功的道路上。
9.反复实践,熟能生巧实践是帮助学员完成规定学习目标的有效手段。
10.引导启发式的学习通过启发式的教学,使学生主动投入到学习中,进而完成任务,这才是培训所期望的最终效果。
11.给予信息反馈及时的学习信息反馈会成为学员积极学习的动力。
12.循序渐进,交叉训练某一阶段的学习成果在另一阶段中得以应用和加强,可使学员的能力逐步得到加强和提高。
13.培训活动紧扣学习目标紧扣学习目标将使培训中的所有活动沿着预期的轨道进行。
14.良好的初始印象能吸引学员的注意力培训初始给学员的印象非常重要,好的开始能引起学员的充分重视,从而影响培训效果。
15.要有激情一个充满激情的培训师能感染学员,引导他们投入学习的角色中。
16.重复学习,加深记忆这是遵循重复记忆的原理,最好通过不同的方式重复所学内容三次,以加深认识。
这些原理被许多企业所应用,并经实践证明其能有效促进培训工作取得成功。
从以上成人学习原理中,我们得知成人学习有如下特点:
1)成人在接受学习任务之前要知道他们学习的原因;
2)成人有对自己的决定和自己的生活负责的自我概念,有强烈的自我指导式学习的心理愿望;
3)成人带有大量的、不同的个人经验,因为成人的工作实践及生活经历使其积累了一定的生活经验和社会阅历,已有的知识、经验是其继续学习的基础和依托;
4)成人总是准备学习能够解决其现实生活中具体问题的东西,是问题中心、任务中心或生活中心的学习;
5)成人学习的内在激励因子是自身的成长和发展;
6)成人具有强烈的参与学习意识,乐于参与对话式教育、互动式学习,在培训中通过交流与沟通,实现经验的分享、知识的建构;
7)成人需要在一个安全的、被接纳的、具有支持力的环境中学习,他们与培训者之间是一种合作关系。
大量的成人公共管理培训实践表明,成年人的学习是学习者对自己经验主动改造的过程,学习者各有自己的学习方式,教学过程必须与之相适应,甚至成人培训的后勤管理也应适应成年人学习特点的需要。
项目二培训和开发项目的设计与实施
任务一培训和开发项目设计的模型
有效的培训和开发系统是员工培训工作的重要保障,因此要精心设计员工培训系统。员工的培训系统包括培训需求的确定、培训目标的设置、培训方法、培训的实施、培训成果的转化及培训评价和反馈等几个环节(图42)。
 
42培训和开发项目设计模型
任务二培训和开发项目目标的确立
 
经过培训和开发需求分析,明确培训和开发需求之后,即可确定培训目标和计划。培训目标的确定为培训提供了方向和框架,培训和开发项目的制订则可使培训目标变为现实。企业根据培训需求,结合本企业的战略目标制订培训和开发的项目。培训和开发的项目主要包括设定培训目标,确定培训人员、培训方法和形式以及培训预算等。
每个培训开发项目都应当确定自身的切实可行的总体目标和具体目标。有了建立在培训需求分析基础上的培训目标,才能为培训计划提供方向、指针、构架和信息输入,才能将对象、内容、时间方法和教师等要素有机结合,还能为衡量培训效果提供评估依据。
一、培训和开发项目的目标及内容类别
培训和开发的主要目标在于提高绩效。企业在制订培训计划时,必须明确通过培训企业所期望达到的效果。企业的培训目标可以分为三大类:
(一)提高员工在企业中的角色意识
只有当员工完全融入企业,才能充分履行其职能,这点对于新员工尤为重要。如何使新员工尽快熟悉企业的各个方面,消除陌生感,以一种良好的方式开始工作,在企业与员工之间建立默契与承诺,决定了新员工导向培训在企业培训工作中的重要作用。
(二)获得知识,提高技能
通过培训,提高员工在工作中必需的知识、技能水平。这些知识与技能分为以下几种:
1.基本知识,如语言、数学等对某些工作而言,这些知识是必需的,如对会计工作来说,必须掌握一定的数学知识。
2.人际关系技能这些技能主要指工作中普遍需求的技术与技能,如沟通技巧、合作能力等。
3.专项知识和技能这些知识和技能是做好企业中某一具体工作所必需的,如机床工必须掌握机床操作技能,销售员必须掌握销售技巧等。员工运用所学的专项知识和技能在实际工作中表现得更有绩效。
4.高层次整合的技能这类技能主要针对企业的中高级管理人员而言,要求其能适应复杂变化的情景,如领导、战略规划、经营决策、组织设计等。
(三)态度动机的转变
通过培训,提高员工对公司与工作的认知,改变态度,包括个人态度、动机、忍耐力、价值观和顾客定位等在内的情感、心理因素的变化(因为这些因素往往会影响或决定个人的行为意志),形成良性动机,进而改善工作绩效。
二、设置培训和开发目标需要注意的事项
1)设置培训和开发目标要与组织宗旨相统一,要与组织资源、员工基础、培训条件相协调,要尽可能量化、细致化并实现可行。应当注意的是,设置目标需同组织长远目标相吻合,并且一次培训的目标不宜过多。
2)设置培训和开发目标要有一个合理的期限,还要考虑到是否有足够的时间让员工完成实践,达到这些目标。目标不宜过大,可将其分解成几个小目标,以使其在不同的培训课程中实现。
任务三培训和开发项目的实施:师资、场地、资金、过程管理
一、培训和开发的师资
(一)培训师资的来源
培训师资的来源一般有两个渠道:一是外部渠道,一是内部渠道。从这两个渠道选择培训师资各有利弊,表47就是对各自利弊的一个简单比较。
47两种不同渠道培训师资比较表
 
渠道优点缺点
外部渠道培训老师比较专业,具有丰富的培训经验
 
没有什么束缚,可以带来新的观点和理念
 
与企业没有直接关系,员工比较容易接受费用比较高
 
对企业不了解,培训的内容可能不实用
 
责任心可能不强
内部渠道对企业情况比较了解,培训更有针对性
 
责任心比较强
 
费用较低
 
可以与受训人员进行更好的交流可能缺乏培训经验
 
受企业现有状况的影响比较大,思路可能没有创新
 
员工对培训老师的接受程度可能比较低
 
由于从这两种渠道选择培训师资都存在着一定的风险,因此企业应当根据培训的内容、培训的对象等具体情况来选择恰当的培训者。现在,也有很多企业将这两种方法结合起来使用,具体做法就是从外部长期聘用固定的培训师资或培训顾问,这样就在一定程度上弥补了从单一渠道选择培训师资的缺陷。
(二)对培训师资的要求
企业在选择培训师资时,应当从以下几个方面来对培训者进行考察:
1)深厚的理论知识、过硬的教学经验和实战经验;
2)激励他人的能力;
3)卓越的沟通能力;
4)诊断问题并找出解决方法的能力。
二、培训和开发的场地
培训场地的选择,最主要取决于培训的方式,应当有利于培训的有效实施。例如,如果采取授课法,就应当在教室进行;如果采取讨论法,就应当在会议室进行;而如果采取游戏法,则应当选择有活动空间的地方。此外,培训地点的选择,还应当考虑培训的人数、培训的成本等因素。同时,培训的场地要适应成人学习的特点,需要具备良好的培训环境。如大小适中的房间,强弱适中的光线,冷暖适中的温度,舒适的、易移动的坐椅,数量充足、易移动的桌子,有用的茶点、休息的空间。总之,选择和准备培训场所应以培训效果为目的。
三、培训和开发中的资金
培训资金的投入对企业竞争力的形成和增长更具有明显的效果,无论是美国、日本还是欧洲的企业发展都证明了这一点。在当代世界,“投资于培训”已成为许多大企业和公司的战略共识和投资重点,许多国际著名企业,如摩托罗拉、通用电器、麦当劳、海尔等都建立了自己的培训大学。
大量资金的投入,不仅改善了培训的硬件设施和条件,诸如培训的设备、工具、场地、环境等,使员工在参加培训时更能够集中精力、更加有效,而且可以引进国外、国内先进的培训课程、软件和教材以及管理方法,引进和吸引高水平的讲师和管理人才,不断提升培训的品质和管理水平,为企业的发展提供源源不断的动力。
四、培训和开发的过程管理
在培训开发工作的组织管理过程中,培训开发部门的管理责任和任务是制定支持经营战略达成的培训开发战略;分析和明确公司各类职位、各级各类人员的培训开发需要;形成如何满足这些需要的建议和计划;制订企业年度培训计划,并检查执行情况;制订年度培训开发预算,并定期汇报费用使用情况;明确外部培训开发资源;实施各类培训开发计划;提供帮助和指导;与人力资源部门合作,搞好职工培训开发的档案管理;维护训练场地和设施,充分开发与利用各类培训开发资源。
管理层在培训开发管理过程中的责任是关注下属员工的职业生涯发展,给员工提供发展能力的机会。
项目三培训和开发方法的选择
要使员工培训更为有效,适当的培训方法是必要的。培训方法大致可分为三类:演示法、专家传授法和团队建设法。下面介绍各种培训方法及其优缺点和适应范围,为培训者提供设计和选择培训方法的建议。
任务一演示法
演示法是指将受训者作为信息的被动接受者的一些培训方法,主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听法。
一、讲座法
讲座法是指培训者用语言表达其传授给受训者的内容,这是员工培训中最普遍的方法。讲座法的成本最低、最节省时间;有利于系统地讲解和接受知识,易于掌握和控制培训进度;有利于更深入地理解难度大的内容;而且可同时对许多人进行教育培训。
二、远程学习法
远程学习通常被一些地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议以及利用个人电脑进行培训。
三、视听法
视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。录像是最常用的培训方法之一,被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面。
任务二专家传授法
专家传授法是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发受训者的特定技能,并将理解技能和行为应用于工作当中,使受训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。下面分别介绍几种主要的方法。
一、在职培训
在职培训是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行的学习。在职培训在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少,因此是一种很受欢迎的方法。在职培训的方法多种多样,主要有学徒制与自我指导培训法两种。
(一)学徒制
学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训,且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对受训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化,以达到培训的目的,这些受训者被称为“学徒”。一些技能行业,如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等企业多采用“师带徒”的方法。
(二)自我指导培训法
自我指导培训法指受训者不需要指导者,而是按自己的进度学习预定的培训内容,即员工自己全权负责的学习方法。培训者不控制或指导学习过程,只负责评价受训者的学习情况及解答其所提出的问题。
二、情景模拟法
情景模拟是一种代表现实中真实生活情况的培训方法,受训者的决策结果可反映如果其在被“模拟”的工作岗位上工作会发生的真实情况,该方法常被用来传授生产、加工技能及管理和人际关系技能。该培训方法的有效性关键在于,模拟器对受训者在实际工作中使用设备时遇到的情形的仿真程度,即模拟器应与工作环境的因素相同,其反应也要与设备在受训者给定条件下的反应完全一致。
三、商业游戏
商业游戏是指受训者在一些仿照商业竞争规则的情景下收集信息并将其进行分析、作出决策的过程,它主要用于管理技能开发的培训中。参与者在游戏中所作决策的类型涉及各个方面的管理活动,包括劳工关系(如集体谈判合同的达成)、市场营销(如新产品的定价)、财务预算(如购买新技术所需的资金筹集)等。
四、个案研究法
个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景,用一定视听媒介,如文字、录音、录像等方式描述出来,让受训者进行分析思考,学会诊断和解决问题以及决策。它特别适应于开发高级智力技能,如分析、综合及评价能力。
五、角色扮演
角色扮演法是设定一个最接近现状的培训环境,指定受训者所扮演的角色,借助角色的演练来理解角色的内容,从而提高积极地面对现实和解决问题的能力。角色扮演有助于训练基本技能,有利于培养工作中所需素质和技能,有利于受训者态度、仪容和言谈举止的改善与提高。
六、互联网培训
互联网是一种广泛使用的通信工具,既是一种快速廉价收发信息的方法,也是一种获取和分配资源的方式。
任务三团体建设法
团队建设法是用以提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法,它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作。这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论,并制订计划以将培训中所学内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括团队培训和行为学习两种。
一、团队培训
团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样,可以利用讲座或录像向受训者传授沟通技能,也可通过角色扮演或仿真模拟给受训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现其目标的行动。
二、行动学习
行动学习即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题,让团队队员合作解决并制订出行动计划,再由他们负责实施该计划的培训方式。一般来说,行动学习由6~30个员工组成,其中包括顾客和经销商。团队构成有许多构成形式:第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中;第二种构成是群体中包括牵涉同一个问题的各个部门的代表;第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题,并且每个人都希望解决各自问题。
以上介绍的各种方法其适应范围、培训效果等均有所不同,作为管理者或培训者,在实际工作中如何选择正确的、有效的培训方法显得至关重要。
项目四培训和开发的类型、规划制定的步骤与方法
任务一培训和开发的类型
培训和开发的分类分为以下几种:
1)按时间期限划分,可分为长期培训和短期培训。长期培训一般计划性较强,有较强的目的性。
2)按培训和开发的方式划分,可分为在职培训和脱产培训两种。
3)按培训和开发的体系划分,可分为组织内培训体系和组织外培训体系两种。
①组织内培训体系包括基础培训、适用性培训、日常培训、个别培训和目标培训等;
②组织外培训体系如果按教育机构划分,可分为三类:
全日制的大中专院校和成人高等院校;
地方政府和行政部门举办的教育培训机构;
社会力量办学。
任务二培训和开发规划制定的步骤与方法
企业培训和开发涉及多项工作和多种知识、技能,它们之间有着密切的关系,对任何一项活动的遗漏都会使整个培训工作出现薄弱环节。因此,培训和开发规划的制定是个复杂的过程。
一般来说,一个比较完备的培训和开发规划应当包括七个方面的内容,即培训的目标、培训的内容、培训的对象、培训者、培训的时间、培训的地点以及培训的实施、培训的方式方法和培训的费用。
 
43培训和开发规划步骤图
项目五培训和开发效果评估
任务一培训和开发效果评估
培训和开发效果评估是指针对特定的培训开发计划,系统地搜集资料,并给予适当的评价,以作为筛选、采用或修改培训开发计划等决策判断的基础。
培训和开发效果评估是一个收集培训成果以衡量培训是否有效的过程,包括事前评估与事后评估。事前评估是指改进培训过程的评估,即获得定性数据,如对培训计划的看法、信任和感觉等信息,如何使计划更理想的信息。事后评估指用以衡量受训者参加培训计划后的改变程度的评估,即受训者是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、态度、行为方式或是其他成果,事后评估还包括对公司从计划中获取的货币收益(也称作投资回报)的测量。事后评估通常应用测试、行为打分或绩效的客观评价标准,如销售额、事故发生次数或开发专利项目来评价。
任务二培训和开发效果评估方法
培训和开发效果评估量化是一项十分复杂的工程。通过对培训效果的具体测定与量比,可以了解员工培训所产生的收益,把握企业的投资回报率;也可以对企业的培训决策及培训工作的改善提供依据,从而更好地进行员工培训与开发。
一、培训和开发效果测定
关于培训和开发效果的测定问题,有不少学者对其进行了研究。美国著名学者D.L.柯克帕特里克教授提出的四层次评价标准框架体系就是其中一种(表48)。该体系认为培训效果测定可分成四个层次:第一是反应层次测评,即测定受训者对培训项目的反应。如果受训者对所学内容不感兴趣就不会认真学习,培训效果也不会好。表49就是一份培训效果评估反馈例表,用来对培训对象进行反应层面的评估,以便评估该培训在培训对象中的接受程度。第二是学习层次测评,即测定受训者对所学的内容掌握的程度。第三是行为层次测评,即测定受训者在参训后,与工作相关的行为发生了哪些变化。如果受训者把学到的知识运用于工作中,提出更多的合理化建议,改进了工作方法,工作效率明显提高,就说明培训是有效的。第四是结果层次测评,即有多少与成本有关的行为后果,通过评价企业业绩提高程度,评测培训的影响力。
48柯克帕特里克的四层次评价标准框架
 
 
层次标准重点
1
2
3
4
反应
 
学习
 
行为
 
结果受训者满意程度
 
知识、技能、态度、行为方式方面的收获
 
工作中行为的改进
 
受训者获得的经营业绩
 
 
49培训和开发效果评估反馈表
说明:我们希望通过此评估,了解您在此次培训过程中体验到的一切,以此作为日后培训工作的参考和借鉴。我们珍视您的每一项意见,衷心感谢您的合作,并请您详细填写。以下每项评估的问题均分为五个等级,对应分值为0~10分,请您根据实际培训情况在相应的空格里打“√”即可。
一、参训人员基本信息:
姓名(可不填写):
产业公司: 部门 :
岗位:培训课程:培训时间:
培训地点:培训机构:培训讲师:
二、评估:依据此表格进行评估:
 
 
评估项目评估内容评分等级最低分特征最低
得分最高分特征最高
得分
 
课程评估
课程组织及教材准备
10分□8分
 
6分□3分
 
0分组织凌乱、教材基本没有组织有序教材充分
课程内容深度□10分□8分
 
6分□3分
 
0分课程太浅没用或太深根本无法接受课程深浅度适中
课程内容
专业性、
实用性□10分□8分
 
6分□3分
 
0分专业性不贴切,与工作毫无关系,未来也不会相关专业性强、与工作
紧密相关
课程内容时间安排□10分□8分
 
6分□3分
 
0分时间太短/太长时间适中
 
续表
 
 
评估项目评估内容评分等级最低分特征最低
得分最高分特征最高
得分
 
讲师评估
讲师的授课态度□10分□8分
 
6分□3分
 
0分敷衍,不够认真、仔细认真仔细,有耐心
讲师的语言表达能力□10分□8分
 
6分□3分
 
0分根本无法听明白表达清晰易懂
讲师的授课思路□10分□8分
 
6分□3分
 
0分思路混乱,没有条理 思路清晰,条理顺畅
沟通及激发学员参与□10分□8分
 
6分□3分
 
0分没有沟通,无法激发学员参与沟通能力很强,学员踊跃参与
讲师的仪容仪表□10分□8分
 
6分□3分
 
0分不修边幅,不尊重学员仪容仪表良好,举止得体,尊重学员
 
总体评价 □10分□8分
 
6分□3分
 
0分课程组织/课程内容/讲授过程无法接受,对我没有任
何帮助课程组织、课程内容及讲授过程全部接受,对我有很大帮助
合计
 
三、您通过此次培训最大的收获是什么?
四、培训结束后您会针对工作做何种改进?改进工作何时开展?(至少一项)
五、您认为此次培训有哪些需要改进的地方?
二、培训和开发效果测定方法
投资回报率是一个重要的培训成果量化指标。下面介绍员工培训的成本收益分析方法,即通过财务会计方法决定培训项目的经济收益的过程。要确定培训的经济收益就是要确定培训的成本和收益。
(一)确定成本
培训成本包括直接成本与间接成本。可根据企业员工培训系统模型,
对培训的不同阶段(培训项目设计、实施、需求分析、开发和评价)所需的设备、设施、人员和材料的成本进行核算。这种方法有助于比较不同培训项目成本的总体差异;还可以将培训不同阶段所发生的成本用于项目间的比较。另外可用会计方法计算成本。一般的,员工培训共有以下费用需要计算(表410)。
410员工培训成本构成表
 
费用类型项目名称内容
 
直接成本
薪金、福利受训者、培训者、顾问、培训方案设计者的工资、奖金、福利等
材料费向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品
设备、硬件费培训过程中使用教室、设备和硬件的租赁费或购置费
差旅费教师与学员及培训部门管理人员的交通、住宿费及其他差旅费
外聘教师费从企业外部聘请教师所支付的授课费、差旅费与住宿费
项目开发或购买员工培训项目的开发成本或购买的员工培训项目
 
 
间接成本
设施费一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用
薪资培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和一般人员薪资
培训部门管理费培训部门组织实施培训计划所发生的费用
间接费学员参加培训而损失的生产费(或当受训者接受培训时代替其工作的临时工成本)
 
其他费无法计入培训项目的差旅费及其他费用
 
(二)确定收益
企业应分析培训的原因,如培训是为了降低生产成本或额外成本等。有许多方法可以确定收益:一是运用技术、研究及实践与特定培训计划有关的收益。二是在公司大规模投入资源前,通过实验性培训评价一部分受训者所获得的收益;还可以通过对成功的工作者的观察,确定其与不成功工作者绩效的差别。
成本—收益分析还有其他的方法。如效用分析法,即根据受训者与未受培训者之间的工作绩效差异、受训者人数、培训项目对绩效影响的时间段,以及未受培训者绩效的变化来确定培训的价值。这种方法需利用培训前测与后测方案。还有一种是经济分析,即对培训为企业或政府带来经济效益而进行的评价。主要通过计算直接和间接成本、政府对培训的奖励津贴、培训后受训者工资的提高、税率和折扣率进行评价。
 
项目六附录:培训和开发的规划书与协议书举例
附录1
 
××公司中青年经营管理人员工商管理培训和开发规划书
一、培训目标
“十五”期间,企业经营管理人员工商管理培训,要认真贯彻党的十四届三中全会和十五届四中、五中全会精神,按照中央《2001—2005年全国干部教育培训规划》(中发〔2001〕4号)和《“十五”期间全国企业经营管理人员培训纲要》的要求,全面落实国务院批转的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》和WTO基本规则的有关内容。通过培训,改变企业经营管理人员的知识结构、能力指向,使之能驾驭企业在市场竞争中立于不败之地。
二、培训对象
××股份有限公司人事部选派的中青年经营管理人员。
三、学制与学时
采取半脱产培训的方式。学习时间约5个月。每周学习一天半,培训课程共12门,并设有关专题,总计200学时左右。
四、课程设置和讲师
根据国家经贸委“十五”期间工商管理培训指导性教学方案,结合××××股份有限公司的具体情况,开设相关课程,具体情况见下表:
工商管理培训课程设置
 
 
序号课程名称课时考核形式讲师
1管理经济学20考试
2公司组织与流程再造16考查
3营销管理与市场策划16考查
4企业经营战略16考查
5财务报表信息分析与应用20考查
6财务管理16考试
7组织行为16考查
8人力资源开发与绩效评估16考试
9经济法与现代企业制度12考试
10生产与运行管理16考查
11企业国际化经营16考查
12企业文化与公共关系16考查
13WTO专题12
合计208
 
五、教学方式
(一)坚持理论联系实际,注重学以致用的原则。
(二)运用案例教学、研讨交流等方式,突出重视实际操作能力的培养。
六、考核办法
(一)严格考核制度。12门课程的考核形式分两种:考试、考查(其中4门为考试课,8门为考查课)。
(二)考试课程的成绩评定,采用四级记分:优、良、及格、不及格。考查课程的成绩评分,采用两级记分:合格、不合格。
(三)课程缺课时数超过总课时的1/2者,应予重修。
(四)考核不及格(或不合格)者,准予补考一次。
七、结业与发证
(一)学员修完教学计划规定的全部课程,经考核全部课程成绩合格,即为结业。结业学员,由本院发给国家经贸委统一印制的“工商管理培训证书”,作为任用企业领导人员的重要依据之一。
(二)学习期间,每个学员要作学习鉴定,填写“企业领导人员工商管理培训登记表”,送企业(存入本人档案)和企业上级组织人事部门和有关人才库。
八、培训费用
每人学费1 200元,教材资料证书费300元,合计培训费1 500元。
九、时间安排和上课地点
(一)定于××××年××月××日开学至××月××日结束。逢周三下午、周六全天上课。
(二)上课地点:××市××街××号。
××企业管理顾问工作室
××××年××月××日
 
附录2
 
V天津市大海实业发展有限公司培训协议书
为了提高员工基本素质及职业技能,公司鼓励并支持员工参加职业培训。为确保员工圆满完成培训学业,并按时返回公司工作,公司与受训员工订立如下协议:
甲方:天津市大海实业发展有限公司
乙方:身份证号码:
甲乙双方依据平等自愿的原则,达成以下培训协议,本协议与劳动合同具有同等法律作用。
一、甲方的权利与义务:
1.根据乙方自愿申请或公司相关部门的推荐,甲方同意乙方参加由甲方组织的培训学习。
2.本次培训甲方为乙方提供培训学习费用预算元人民币(大写)(费用包括入学报名费、学费、实验费、书杂费、实习费、资料费及人事部认可的其他费用)。
3.培训期间,甲方按照现有工资标准发放乙方工资。
4.甲方为乙方提供参加培训必要的条件。
二、乙方的责任与义务:
1.乙方自愿参加由甲方组织的培训学习,自愿接受甲方所提供的条件与费用,并遵守本协议的所有内容及甲方的培训管理制度。
2.培训期间,乙方需努力掌握培训的相关知识并达到培训目标的要求,作好认真详细的记录。
3.培训期间,乙方必须服从培训组织领导的工作、学习安排,遵守公司、主办单位及委托培训单位的各项管理制度、积极维护公司的形象和利益。如果由于自己不慎或故意行为导致公司利益受损的,所有赔偿均由乙方承担。
4.乙方参加培训完成后,必须服从甲方的安排,并到指定的工作岗位上工作。
5.乙方需严格遵守公司的保密制度,培训期间的所有技术资料均交由公司人力资源部保存。
三、甲乙双方其他约定:
1.乙方在接受甲方组织安排的进修培训、职业资格考试后,其在公司的服务期限应按如下约定实施执行:
1)脱产培训3个月以上及关键岗位技术证书的员工,服务期为 2 年;参加职业资格考试并获得证书的员工,服务期限为1 年。
2)接受培训但成绩不合格或参加职业资格考试但没有获得证书,乙方需半额补偿甲方支出的培训费用。
3)在接受培训的过程中,乙方提出离职或中止培训,乙方需全额补偿甲方支出的培训费用。
4)乙方在约定服务期限内辞职、解除劳动合同的,均应全额补偿甲方支付的培训费用。
2.乙方在培训结束后,且在约定的服务期限内,不得以任何借口拒绝为甲方服务,如因个人特殊原因,按照培训制度予以处理。
3.乙方在培训期间,如出现违反有关规定,未能通过培训考核或达到培训要求,或因自己原因中途退出培训等情况的,所发生的费用均由乙方自己承担。
4.乙方在培训结束后,且在约定服务期限内,由于自身原因,违反公司管理制度,由甲方解除劳动合同的,乙方需全额补偿甲方支出的培训费用。
5.乙方在培训结束后,在服务期限内自愿为公司服务,超过服务期限,乙方有权选择留职或离开公司,并不需补偿甲方支出的培训费用。
6.乙方在培训结束后,有义务将接受的涉及部门管理及专业知识的培训内容在本部门内部实施再培训加强部门的梯队建设。
7.未尽事宜,由双方协商解决。
8.本协议一式两份,甲乙双方各执一份,协议自签订之日起生效。
甲方(签字或盖章):乙方(签字或盖章):
年月日年月日
 
【思考题】
1.什么是员工的培训与开发?它们有何异同?
2.员工培训的内容有哪些?
3.员工培训的方法有哪些?各有何优缺点?
4.在实施员工培训过程中,应重点做好哪些方面的工作?
案例实训题
R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业,主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成,集团公司总部设在北京。公司共有12 000多名员工,其中有约一半人在总部工作,其他员工服务于公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外,由于部分设备销往国外,该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视,不过公司过去的培训形式比较单一,都以课堂教学方式进行,主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是不在总部的员工很难有机会参加这些培训。同年,还有28%的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突而取消了培训。为了能使更多的人接受培训,集团公司负责员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训机构的合作,并且在培训方法上进行改革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验,建立了自己的培训流程,并借鉴了业界最流行的培训项目,课程和师资也开始正规化管理。一段时间后,培训的反响却并不理想:公司的培训投入太大;参训人员普遍感觉现场培训效果较好,但是实际能力却不见提高;也有员工反映培训学到的东西和业务联系不大,很少有应用的机会甚至根本无处可用;另外,一些员工总是对公司提供的培训提不起兴趣,认为公司组织培训完全是出于公司的利益考虑,对个人能力提升和职业发展帮助不大。
问题:
1.R公司的培训开发体系为什么没能取得所期待的效果?
2.问题的根源在哪里?
3.请你为该公司的制订一份培训开发的计划?

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