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第七单元 企业生产与作业管理

发布时间:2013-01-03  来源:原创  作者:主编:余允球 副主编:季宏 武辉 张军立 王代梅  发布者:网络秘书  浏览次数:938  
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第七单元企业生产与作业管理
 
【知识目标】理解生产与作业管理的涵义、目标与职能,熟悉生产过程的组成,熟悉生产与作业流程类型,熟悉生产运作系统空间组织,理解时间组织,掌握生产计划与控制,了解网络计划技术的涵义,理解网络计划技术的内容及其优化。
【能力目标】会选择合理的生产类型,能进行生产作业系统的合理布局,会科学安排零部件的移动方式,会制订各级生产计划,能利用网络计划技术进行计划制订与工期优化。
 
【案例分析】
某煤机有限公司制造系统优化策略
该有限公司(以下简称公司)于2000年5月由某煤机厂改组而成,是中国最大的煤矿专用设备制造公司之一,其主要产品为刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机以及一些非煤机专业机械产品,主要有提升机用链条、铸石刮板输送机、减速机、料液搅拌机、各种自卸车、装载车用工程液压缸、套筒辊子和链条等。产品主要销往全国各矿务局及地方煤矿,国内市场占有率为70%,部分产品出口印度、越南、土耳其、俄罗斯等国家。
公司占地面积85万平方米,在册职工人数6 000人,其中工程技术人员700人,管理人员600人,生产方式为订货型,生产类型为单件小批量生产,产品为结构较复杂的大型煤矿机械设备。合同任务的90%以上需要改型或重新设计,因此,设计工作量大,制造周期较长,在生产经营管理方面具有明显的管理过程复杂、成本与进度控制难度大的特征,对公司的组织机构功能、计划模式与控制机制提出了很高的要求。
公司改制后的组织结构仍为直线职能制,结构层次基本合理,能适应计算机化信息管理的扁平化要求,总经理层职能分工合理。职能部门划分与职能、职责分工基本合理。
公司原为部属,长期保留着计划经济管理的一些特征,一度影响了公司的发展。1998年企业紧紧围绕“满足用户,提高效益”的方针,进行了技术改造和引进技术消化吸收,大大缩短了与国际先进水平的差距,使产品综合水平达到国际九十年代初、中期水平。自1999年企业归属地方后,面临的外部环境发生了实质性变化,完全市场经济机制的客户关系、对公司产生了很大的冲击,经济效益出现明显滑坡。在这种情况下,公司及时进行了改制,使组织结构趋于扁平化,精简化,将计划处更名为规划发展部,强化了规划计划功能;将销售部改为市场营销部,强化了市场预测、客户管理功能;将人事部改为人力资源部,强化了人才引进,职工技术与管理培训,以及人事档案管理功能。同时,领导主抓,在产品促销、合同签订等工作方面投入了大量的精力,取得了显著的成效。然而目前遇到的最大困难是,设计工作量大,效率低,周期长,生产系统与生产组织落后,生产进度与成本控制不得力,导致制造周期长,产品不能按期交货;产品制造成本底数不清,对竞争对手策略不清,合同定价盲目,严重影响着公司的经济效益和竞争实力的提高。
在公司的十五计划中,确立了“以技术创新为动力,大力调整产品结构;以管理进步为依托,构建符合科学管理要求的企业管理模式,建立现代企业制度;增强企业综合实力,保持企业可持续发展。”的方针,制定了面向煤矿、面向社会、面向世界“三个面向”的发展战略;横向开发煤专产品,培育新的非煤机产品结晶点,大力开拓国际市场;构建具有企业特色的科学管理模式;实现跻身世界煤机“三强”的经营战略目标。为大幅度提高管理工作效率,适应21世纪发展需要,适应我国进入WTO新环境的需要,公司将推行具有本企业特色的科学管理模式,实施 CIMS二期工程纳入了“十五”计划,并提出了在实施ERP之前,进行公司范围的业务流程再造(BPR)研究与实施,从根本上提高管理水平,提高经营效益。
(摘自:生产与运作管理,冯根尧,绍兴文理学院精品课)
 
 
企 业 管 理 基 础
第七单元企业生产与作业管理
 
第一节生产与作业管理概述
在传统的生产管理中,研究的仅仅是企业内部的与产品制造的生产管理活动,即研究企业的生产过程,也就是产品的形成过程,从原材料投入开始到产品生产制造出来为止的所有活动,包括生产过程、生产过程的组织、合理组织生产过程的基本要求等内容,这里的生产管理仅仅只是指的生产制造业的生产管理活动。
随着科学技术的发展和人类社会的不断进步,当今世界各国,特别是经济发达国家的产业结构发生了巨大的变化。服务业在国民经济中的比重越来越大,并日益超过制造业。但是服务业的效率和服务质量却有待进一步提高,要解决这个问题,就是要将制造业多年来所创造积累起来的成熟的、先进的和成功的管理经验,生产管理技术,运用到服务业中的作业管理中来。事实证明,在作业管理的范畴内,制造业与服务业并没有本质的区别,因而,这种移植或运用不仅仅是必要的,而且是完全可能的。
当我们今天提到生产与作业管理时,不仅仅是指制造业的生产与作业管理,还包括服务业的生产与作业管理,更包括社会上所有的,广义的生产与作业管理活动,我们称它为生产与作业管理。
生产与作业管理活动是一个“投入、变换、产出”的过程,即投入一定的资源,经过一系列的、多种形式的转换,使其价值增值,最后以某种形式的产出提供给社会的过程。也可以说,是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。
一、生产与作业管理的概念
生产与作业管理的概念可以从狭义和广义两个角度去理解。
狭义的生产管理对转换过程的研究主要局限于对有形产品变换过程的研究,即对生产制造过程的研究。主要是研究有形产品生产制造过程的组织、计划与控制。随着经济的发展,技术的进步以及社会工业化、信息化的进展,人们除了对各种有形产品的需求之外,对有形产品形成之后的相关服务的需求也不断提高。而且,随着社会构造越来越复杂,社会分工越来越细,原来附属于生产过程的一些业务、服务过程相继分离并独立出来,形成了专门的流通、零售、金融、房地产等服务行业,使社会第二产业的比重越来越大。此外,随着生活水平的提高,相关的行业也在不断扩大。因此,对所有这些提供无形产品的作业过程进行管理和研究的必要性也就应运而生。另一方面,系统论的发展使人们能够从更抽象、更高的角度来认识和把握各种现象的共性。人们开始把有形产品的生产过程和无形产品,即服务的提供过程都看做一种“投入、转换、产出”的过程。
现代生产与作业管理的发展,客观上要求我们从广义的角度来定义生产与作业管理的概念。因此,人们开始把对无形产品产出过程的管理研究也纳入生产管理的范畴中去。或者生产管理的研究范围从制造业扩大到了非制造业。无论是有形产品的生产过程还是无形产品的提供过程,被统称为作业过程。
二、生产与作业管理的目标
生产与作业管理的目标可用一句话来概括:“在需要的时候,以适宜的价格,向顾客提供具有适当质量的产品和服务。”
所有的生产与作业活动首先必须满足人们的需求,凡是不能够满足人们需求的生产与作业活动,都可以视为无价值的活动。因为生产与作业活动是一个价值增值的过程,是一个社会组织向社会提供有用产品的过程。要想实现价值增值,要想向社会提供“有用”的产品,其必要条件是,生产与作业过程提供的产品,无论有形还是无形,必须有一定的使用价值。在服务业中尤其如此。而产品的成本,以产品价格的形式最后决定了产品是否能被顾客所接受或承受。只有当回答是肯定的时候,生产价值的实现才能最终完成。
三、生产与作业管理的职能
管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制,生产与作业管理的职能就是对生产与作业过程进行计划、组织、指挥、协调和控制,生产管理与作业管理尽管在内容和特点方面有所差异,但是它们所采用的管理方法却是一致的,都要运用计划、组织、指挥、协调和控制等基本职能来运作生产与服务过程。
另外对于提供无形产品的非制造业企业来说,其运作过程的核心是业务活动或服务活动。在当今市场需求日益多变,技术进步、尤其是信息技术飞速发展的形势下,同样面临着不断推出新产品、提供多样化服务的课题,从而也面临着不断调整其运作系统和服务提供方式的课题。例如,一个保险公司,需要不断地推出新险种;一个大学,需要不断地开设新课程并改进其教学方式;一个银行,需要利用信息技术不断改变服务方式并推出新服务,等等。因此,无论是制造业企业还是非制造业企业,其生产与作业管理的职能都在扩大。
四、生产过程的基本涵义
1.生产过程的概念企业的生产过程是社会物质财富生产过程的组成部分,也是工业企业最基本的活动过程。它是围绕产品生产的一系列有序的生产活动的运行过程。
企业的生产过程有广义及狭义之分。广义的生产过程是指从生产技术准备开始,直到把产品制造出来为止的全部过程。狭义的生产过程是指从原材料投入生产开始,直到产品最后制造出来为止的全部过程。
2.生产过程的构成产品生产过程是由一系列生产环节所组成的,一般包含加工制造过程、检验过程、运输过程和停歇过程等。从工艺角度分析,产品生产过程是由基本工艺过程、辅助工艺过程和非工艺过程等几部分组成。
基本工艺过程是改变劳动对象的几何形状、尺寸精度、物理化学性能和组合关系的加工制造过程。有一些产品的基本工艺过程中还包含自然过程。所谓自然过程,是指借助于自然力的作用,使劳动对象完成所需的某种物理化学变化的过程,如酿酒生产中的发酵过程,以及自然冷却、自然干燥、自然时效等自然处理过程。辅助工艺过程是为保证基本工艺过程顺利实现而进行的一系列辅助性工作,如工件装夹、设备调整试车、理化检验、计量工作等。非工艺过程是指生产过程的运输过程、库存保管过程和停歇过程等。不论由于何种原因造成产品生产过程中断时,均属停歇过程。
产品生产过程是企业生产过程的核心内客。产品生产过程对于企业的专业方向来说,还有基本生产过程和辅助生产过程的区别。基本生产是生产基本产品的生产活动。基本产品是企业用以满足社会需求,在市场上销售的产品,如汽车厂生产的汽车,水泥厂生产的水泥。
辅助生产是生产辅助产品的生产活动。辅助产品不向市场销售,是企业为实现基本生产过程所生产的产品,如汽车厂生产供本厂自用的工模具、修理用备件、蒸汽、压缩空气等。
生产技术准备是指为进行产品生产所作的技术方面的准备工作,如产品设计、工艺设计、工艺装备设计、新产品试制和鉴定等。生产服务是指为保证企业生产活动正常进行所做的服务性工作,如物料的采购和保管、物料运输、理化试验、计量鉴定等。
以上所述的基本生产过程、辅助生产过程、生产技术准备过程和生产服务过程,是企业生产过程的基本组成部分。有的企业除了进行上述活动以外,还从事副业生产活动,生产某些副产品。副产品是指利用基本生产的边角余料或废渣液生产的产品。副产品投入市场销售,但不是企业的专业产品,如钢铁企业利用高炉炉渣生产的建筑材料,飞机制造厂利用边角余料生产的铝锅、饭盒等。副业生产过程也是企业生产过程的组成部分。
第二节生产与作业流程的设计与选择
一、生产类型
为了有效地组织和管理生产过程,首先应了解它们的特征和运行规律。要做到这一点,最好的办法是对企业的生产过程进行分类研究。按一定标志对生产过程划分的类别,就是生产类型。
工业企业的生产类型在很大程度上影响企业生产、技术和管理工作,影响企业的经济效果。由于企业的生产类型不同,它的生产、技术和管理工作的内容和方法也不一样,企业的经济效果的好坏也有很大的区别。为了便于选择适宜的生产组织形式和采取不同的计划工作方法,就有必要将各种企业的生产特点加以分析研究,划分不同的生产类型。
1.生产特点生产特点能反映不同的企业、不同的生产方法。工业企业种类甚多,但究其生产方法,一般有以下几种:
(1)合成法。将不同的成分(零件)合成或装配成一种产品。如纺织厂、各种类型的机械加工制造厂、造船厂的生产等。
(2)分解法。原材料经加工处理后分解成多种不同的产品。如焦化厂、石油化工厂、炼油厂的生产等。
(3)调制法。通过改变加工对象的形状或性能(化学成分)而制造成产品。如钢铁厂、橡胶厂的生产等。
(4)提取法。从地下、海洋等提取产品,如采矿、采油的生产等。
同一个工厂往往不止采用一种方法,如机械产品的生产,不仅要用合成法,其某些零件的制造,也要采用调制法(锻造、热处理、电镀等)进行生产。
2.生产类型为了科学、合理地组织不同企业的生产过程,有必要根据各个企业的特点,将其划分为不同的生产类型。就是根据企业生产产品品种多少、生产稳定程度、同种产品产量大小和工作的专业化程度等因素,把众多的企业划分为大量生产、成批生产和单件生产三种类型。
(1)大量生产。大量生产的特点是,产品品种少而每个品种的产量很大,通常是经常重复生产一种或少数几种相类似的产品。由于产品需求量大,生产对象基本固定,产品的设计和工艺过程都经过高度标准化,可在生产过程中实行很细的专业化分工,每个工作重复进行相同的操作,重复生产相同的对象,因而有条件使用高效率的专用设备和专用工艺装备,采用先进的生产组织方式,如流水生产方式,从而能保证较高的经济效益。
大量生产的例子有汽车、家电产品的生产等。
(2)成批生产。成批生产的特点是,生产的产品品种较多,每个品种的产量比较少,但它们一般为定型产品,有相同或相似的工艺路线,故通常采用配备专用工艺装备的通用设备,建立多品种的封闭生产单位,组织成批轮番生产,以适应多品种产品生产的需要,而又保证必要的设备负荷率。
由于每个设备或工作要负担多种工件多种工序的加工,在转换生产对象时需花费准备结束时间而引起生产的中断,故它们又被称为间断型生产。与大量生产相比,成批生产方式的生产效率较低,产品生产周期较长,单位产品成本较高。
成批生产的例子有机床、水泵、轻工机械产品的生产等。
成批生产包括的范围很广。常将这类生产方式按批量的大小进一步划分为大批生产、中批生产和小批生产三种类型。大批生产的特点接近于大量生产,在实际工作中将它归入大量生产,统称为大量大批生产;小批生产的特点接近于单件生产,将它归入单件生产,统称为单件小批生产。
(3)单件生产。单件生产的特点是,生产的产品品种繁多,每个品种的产量很少,甚至只有一台或一小批。这些产品都是用户特殊需要的专门产品,生产重复性低,各有各的工艺路线,每生产一个品种都需要进行大量的生产技术准备工作。为了适应产品品种复杂多变的需要,所采用的设备与工艺装备都是通用的,并成机群式布置。显然,这类生产方式生产效率和设备利用率都很低,产品生产周期也长,因而产品生产成本比其他生产类型都高。这类生产类型的例子有:重型机械制造、设备修理等。
二、基本生产类型的特征及管理要求
为便于掌握各种基本生产类型的特点,进而根据它们的特点采取相应的管理措施,有必要对它们进一步进行分析对比。一般可从以下六个方面对它们进行比较和分析:
产品特征、工艺特征、物料管理、劳动力特征、计划控制和职能管理等。
不同的生产类型对它们的生产管理工作提出了不同的要求。大量生产类型由于产品产量大,品种少而稳定,在生产的计划与控制工作中要应用标准的生产作业计划,并对生产过程实行严格的控制,包括质量控制、在制品控制等,还要求有充足的原材料与配件供应,以保证生产连续地、不间断地进行。另外,还需加强成本控制,因为这种企业的获利能力主要依靠降低成本。
成批生产的生产管理工作要根据轮番生产的特点,重点放在合理安排批量上,做好生产的成套性和提高设备利用之间的平衡。为此要利用库存调节负荷与能力的不平衡。质量控制与成本控制也是成批生产管理的重点。
单件生产的产品品种复杂多变,因此,要求生产计划工作保持较高的灵活性。一般对厂级计划制定比较粗略,让基层生产单位根据生产的实际情况加以灵活处置。物料管理上则不需要有很多储备,相当部分的物料可在接到具体订货任务后进行采购。这种类型的管理重点应是解决不时出现的生产瓶颈,即生产能力最弱的环节,以缩短产品生产周期。在财务控制中往往将下属工厂作为利润中心,按盈利的大小来奖励管理人员,以激励他们为实现企业经营目标的主动性和积极性。
生产类型对企业的生产经营有着重要的意义。生产类型选择正确,能适应产品市场的需求性质,就能保证企业经营取得成功;若选择的生产类型与产品市场不相适应,就会导致企业经营的失败。
三、设置生产单位的专业化原则
设置生产单位的专业化原则,是劳动生产率水平高低的基础。它同样也决定着企业内部的分工与协作关系,决定着工艺过程以及物流的流向,厂内运输路线和运输量等等。它是生产运作系统空间组织的一个重要问题。
①就生产运作系统的装备是通用还是专用而言,生产单位的专业化原则,在理论上有较为典型的工艺专业化原则和对象专业化原则,在实际上又多交叉为混合原则。如在某工艺阶段或工种上按工艺专业化原则设置生产车间,而全厂又按对象专业化原则组织生产运作系统,冶炼、化工等生产运作系统等属此类,即工艺专业化基础之上的对象专业化原则。而在按工艺专业化原则设置的机械加工车间里,又可能设置有专门生产某一零件的对象专业化原则的流水线和生产线,即对象专业化基础之上的工艺专业化原则。
②就集中相似劳动,采用成组技术及装备而言,则需设置成组工艺中心,成组生产中心。
就生产运作系统的工艺要求不是很高,工艺装备的种类区别不是很严格的运输、服务业而言,可按成组技术的要求设置生产单位。多品种批量生产的机械加工业,也应按成组技术的要求设置生产单位。它是实行现代生产管理方式如JIT和FMS等的基础。
1.工艺专业化原则和工艺专业化车间工艺专业化原则就是集中同种工艺要素建立工艺专业化的生产单位。例如在工艺专业化车间中,集中了同类型的机器设备和同工种的工人,对企业的各种产品、零部件进行相同工艺方法的加工。这里,工艺方法是相同的,而加工对象是不同的、多样的。
(1)工艺专业化原则的两种形式:
工艺专业化车间,按完成企业生产过程中的某个工艺阶段或其中的部分工序,它又有下述两种形式:
第一,完成一个工艺阶段的全部工种作业的专业化车间,如铸造车间、锻工车间、机械加工车间和装配车间。这是工艺专业化程度较低的形式。
第二,完成一个工艺阶段的部分工种或某一工种的工艺专业化车间,如车工车间、铣工车间、磨工车间等。它们分别集中了车床与车工、铣床与铣工、磨床与磨工,分别完成各种零件的车工工艺、铣工工艺和磨工工艺的加工任务。这种车间完成的零件工序数由于工种的单一而相对减少,所以它是工艺专业化程度较高的形式。
(2)工艺专业化的优点。
①对产品品种的变换有较强的适应性。当加工对象改变时,不必重新布置设备和调整设备与工艺装备;
②由于同种设备集中在一起,因而便于充分利用设备和生产面积,提高负荷系数;
③由于进行同一种工艺加工,因而便于工艺管理,有利于工人技术水平的提高。
需要指出的是,按工艺专业化原则设置生产单位,可因有利于生产任务的调剂而充分利用设备资源,但并不因此而可以推断出其劳动生产率是高的。因为按工艺专业化原则设置生产单位时,一般多为通用设备和装备。而通用设备和装备的劳动生产率远远低于专用设备和装备。较低投资和占用的通用设备和装备,与较高投资和占用但劳动生产率很高的专用设备和装备之间作选择,需要技术、经济、规模等的详细分析、决策。
(3)工艺专业化的缺点。由于工艺专业化车间只能完成某一种工艺的加工,因而加工对象必须经过工艺专业化不同的几个车间才能制造出来,这就必然造成:
①大批半成品由一个车间转到另一个车间,而且交叉运输和返回运输很多,使加工路线延长,运输工具、运输工人和中间仓库增多,厂内运输费用增加;
②当半成品大批的由一个车间转到另一个车间时,大量时间花在运送途中,且停放时间多,延长了生产周期,积压了在制品,使流动资金占用量很大;
③车间之间的生产联系和协作关系复杂化,从而使计划管理、在制品管理、质量管理等工作复杂化。
2.对象专业化原则和对象专业化车间对象专业化原则是按加工对象的要求集中工艺要素。例如在对象专业化车间中,把加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中,一般而言,它集中了不同种类的机器设备和不同工种的工人,对同类加工对象进行不同的工艺加工。
(1)对象专业化原则的两种形式。按对象专业化原则建立的对象专业化车间,有两种主要形式:
第一,以产品或部件为对象的和以同类零件为对象的。以产品或部件为对象建立的专业化车间是,把产品或部件的大部分加工、装配与试验的工艺过程封闭在一个车间中。如汽车厂的底盘车间和发动机车间,飞机发动机厂的涡轮转子车间等。
第二,以同类零件为对象建立的专业化车间。因其结构相似,工艺方法相近,有利于扩大零件的加工批量,提高工作的专业化程度,便于采用高效率的设备和工艺装备,从而改善了劳动生产率和设备利用率等技术经济指标。这种形式的对象专业化车间有汽轮机厂的叶片车间、机床厂的齿轮车间、轴承厂的滚子车间等。
衡量对象专业化程度的指标有二:一是车间内生产的对象种数。对象的种数越少,专业化程度就越高。二是车间内完成该种生产对象全部工艺工序的比重或工艺封闭程度。封闭程度越高,专业化程度也越高。
(2)对象专业化车间的优缺点。任何一个事物的特点都是由其自身的性质所决定的,优缺点都是比较而言的。对象专业化车间可以克服工艺专业化车间的种种缺点,提高生产的经济效果。它的主要优点是:
①可以大大缩短产品加工路线,节约运输等辅助劳动量,减少仓库和生产面积的占用;
②可以减少产品的运输时间和停放时间,提高生产过程的连续性,缩短生产周期,减少生产中的在制品占用量,节约流动资金;
③减少车间之间的生产联系,从而可以简化计划管理与生产核算工作,加强在制品管理、质量管理工作;
但是,由于对象专业化原则多采用高专业化的设备和装备,按固定少数几种加工对象的需要而设置的,因而其适应性是较差的。
而能兼顾二者的成组技术,则要求更高的技术及装备基础,和要求更高的组织计划及管理水平。
 
第三节生产/服务设施选址与布置
生产运作系统是生产过程的载体及运动形态,与其他事物和运动过程一样,都具有空间和时间两个方面。
一、生产运作系统空间组织的内容
生产运作系统空间组织包括两大内容。其一,设置生产单位;其二,布置空间场所。生产单位是生产运作系统的基本组成部分,是生产运作系统的物质表现形态,是生产运作系统及生产运作过程的基础和硬件。物质形态的资源是有限的,空间和时间资源也是有限的,为生产单位合理地设置空间场所和布置,关系到各生产单位的相互协作,有利于空间总体和各生产单位内部空间资源的充分利用,同时也利于时间资源充分利用,还涉及到运输费用、仓储保管费等一系列生产运作的成本费用。
二、生产运作系统空间组织的原则
针对生产运作系统空间组织的两大内容,生产运作系统的空间组织应遵循两个方面的特性及原则。
1.设置生产单位的原则生产运作管理的核心是从生产力的角度研究和解决生产过程中的分工与协作问题。按合理组织生产运作过程的基本要求,在设置生产单位时,应突出提高专业化的原则,提高生产运作系统的适应性的原则。高专业化是提高劳动生产率的基础,适应性又是技术飞速发展,市场千变万化的需要。因此,必须追求建立一个高专业化、高效率,又具有柔性和一定适应性,能充分利用资源的生产运作系统。
2.布置空间场所的原则合理布置空间场所应遵循的原则,概括地说就是:有利生产、方便运输、节约用地、美化环境。
厂房、设置和其他建筑物的布置,应满足生产运作过程的要求,使原材料、半成品和成品的运输路线尽可能短,并应避免互相交叉和往返运输,从而缩短生产周期,节约生产费用。
充分利用城市现有的运输条件,如铁路、公路、港口等条件。生产运作过程的流向和运输系统的布置应满足货运线路的要求,保证物料输入和产品输出的方便,有密切生产联系和协作关系的车间应靠近布置;辅助车间和生产服务部门应设在其主要服务的车间附近,以保证最短的运输距离和工作联系方便。
按照生产性质、防火和卫生条件以及按照动力需要和物料周转量,分别把同类性质的车间和建筑物布置在一个区域里,以便更好地满足生产要求和防火、卫生要求,合理利用厂区面积。
在其他条件相同的情况下,工厂所占面积愈小,总平面布置越紧凑,则建厂时的土方工程将越小,各种工程管道和道路也将越短,从而基建投资费用也越低。
在不影响生产和符合节约的原则下,适当地考虑到企业的美化和绿化,使工厂布置得整齐、美观,使职工在一个良好的环境里工作,感到身心愉快,工作情绪饱满,有利于企业文化的建设和良好企业形象的树立。
三、生产运作系统空间组织的影响因素
在阐述生产运作系统管理的思想、观点、方法时,多以机械加工企业为借鉴,在进行生产运作系统空间组织的具体操作和实施过程时,又多以机械加工企业设置车间和科室为例。一个企业,尤其是机械加工企业在设置生产单位时应着重考虑以下重要影响因素。
(1)企业的产品方向、结构和工艺特点。企业的产品方向规定着企业出产的产品品种。它决定企业应建立哪些车间。
生产单位的设置应根据产品结构要求,设置相应的制造车间,如生产机械产品的制造企业,生产单位可由毛坯、加工、装配车间组成;流程式的化工行业则严格按工艺流程的阶段组成车间。同类型的产品,结构相似,可能采用不同的工艺方法,如齿轮厂的毛坯,可以模锻或精密铸造而成,因而相应地设置锻造车间或铸造车间,或者锻造与铸造车间均设置。
(2)企业的专业化与协作水平。企业的专业化是以生产的产品品种多少和工艺类型与方法的单一化程度来衡量的。专业化程度高的企业,年产量较大,生产单位(车间)的任务比较单一。企业的生产专业化形式不同,相应设置的生产单位也不同。采用产品专业化形式的企业,要求企业有较为完整的生产单位,应设置毛坯车间、机械加工车间、热处理车间、装配车间等,如汽车制造企业。采用零件专业化形式的企业,多数没有完整加工过程的各个工艺阶段,可不设置装配车间或毛坯车间,如齿轮厂等。采用工艺专业化的企业,一般只设有相应工艺阶段的车间,如装配厂,只有部件装配车间、总装车间等。
企业的专业化程度高,必然有大量的外协件需进行协作化生产,协作范围越广,则企业的生产车间组成越简单。
(3)企业的生产规模。机械制造企业的生产单位组成也受生产规模的影响。因为,实现生产过程所需的车间数目、车间大小等都取决于企业的生产规模。企业的生产规模愈大,它所需要的车间数目愈多,每个车间的规模愈大。
在大型机械制造企业中,往往要建立几个同类工艺性质的车间,例如大型的汽车厂、拖拉机厂、重型机器厂等,往往把铸造车间分为铸铁车间、铸钢车间、有色金属铸造车间;机械加工车间也分为若干个。而在小型机械制造企业中,往往又把某些基本车间合并为一个车间,如把热处理与电镀合并为一个车间,机械加工和装配合并为一个车间。
四、生产过程的时间组织
合理组织生产过程,还要求劳动对象在各生产单位之间的运动在时间上互相配合和衔接,最大限度地提高生产过程的连续性和节奏性,以期达到提高生产率和设备利用率,缩短产品生产周期,增加产量,加速资金周转,降低成本的目的。
在生产过程的时间组织中,必须科学地、有计划地分配时间、控制时间,杜绝无效的时间耗费,以便降低制造单位产品的工时消耗;另一方面,应当在原有的生产条件下和工人、设备负荷所允许的限度内,尽量提高生产过程的平行性,以缩短零部件和产品的生产周期。
需要指出的是,生产过程的时间组织,不能孤立地使某一种产品的工时消耗降低和使生产周期缩短,而应当根据整体最优的原则,应用系统分析和其他的科学管理方法,使各种产品、各批产品的工时消耗降低和生产周期缩短。
(一)生产周期
在生产中,生产周期是按零件工序周期、零件加工过程周期和产品生产周期这一次序来进行计算的。其中零件工序周期是产品生产周期计算的基础。
(二)零件移动方式及加工周期
零件的移动方式有三种:顺序移动方式、平行移动方式和平行顺序移动方式。
(1)顺序移动方式。顺序移动方式的特点是每批零件在前道工序全部完工后,才整批地转送到后道工序加工。
(2)平行移动方式。平行移动的特点是,每个零件在前道工序加工完毕之后,立即转移到后道工序去继续加工,各个零件在各道工序平行地进行加工。
在平行移动方式下,零件批的加工周期最短。但由于前后工序时间不等,当后道工序时间小于前道工序时间,后道工序在每个零件加工完毕之后,都会发生设备和工人的停歇。
(3)平行顺序移动方式。平行顺序移动方式的特点是,它既考虑了相邻工序上零件批加工的平行性,以缩短加工周期,又保持了该批零件在各个工序的顺序连续加工。
在平行顺序移动方式下。因长短工序的次序不同,有两种时间安排方法:
第一,当前道工序的单件时间小于或等于后道工序的单件时间时,加工完的每一个零件应立即转入后道工序去加工,即按平行移动方式转移。
第二,当前道工序的加工时间大于后道工序的加工时间时,只有当前道工序上完工的零件数量足以保证后道工序连续加工时,才开始将完工的零件转入后道工序加工。这样既可以避免后道工序发生工作时断时续的现象,又可以集中利用时间。
 
第四节生产与作业计划及控制
企业的生产计划与生产作业计划是企业生产经营计划的主要组成部分,是企业年度综合计划的核心,也是企业生产管理的依据。它对企业的生产任务作出统筹安排,规定着企业在计划期内的产品的品种、质量、数量和进度等项指标,是企业编制其他计划的依据,也是企业在计划期内的行动纲领。
一、生产计划系统
生产计划系统是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能,并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。在一个企业中,生产计划系统由不同类别的计划组成。这些计划按计划期的长度可以分为长期、中期和短期生产计划三个层次。它们中间相互紧密联系,协调配合,构成了企业生产计划的完整体系。
(1)长期生产计划。长期生产计划是全企业的生产指导计划,其计划长度一般为3~5年,或更长的时间。它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划,它提出了企业的长远发展目标以及为实现目标所制定的战略计划。
长期生产计划的主要任务是进行产品决策、生产能力决策,以及确立何种竞争优势的决策。
(2)中期生产计划。中期生产计划,又称为综合生产计划或生产计划大纲,其计划期一般为一年,故很多企业又称为年度生产计划。
中期生产计划的任务是在正确预测市场需求的基础上,充分利用现有资源和生产能力,尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平,以及尽可能满足市场需求和获得利润。
(3)短期生产计划。短期生产计划,又称为生产作业计划,它的计划期在半年以下,一般为月或跨月计划。它包括物料需求计划、生产能力需求计划等。
短期生产计划的任务是直接根据顾客的订单,合理地安排生产活动的每一个细节,使它们紧密衔接,以确保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
二、年度生产计划
年度生产计划是企业在计划期内应完成的产品生产任务和进度的计划。它具体规定了企业在计划期内应完成的产品品种、质量、产量、产值、出产期限等一系列生产指标。它不仅规定了企业内部各车间的生产任务和生产进度,还规定了企业之间的生产协作任务。生产计划的主要任务是充分挖掘企业潜力、合理调配和利用企业各类资源,不断生产出国内外市场适销对路的商品,以尽可能少的投入获得尽可能大的产出,以提高企业经济效益。
企业年(季)度生产计划,包括产品产量计划、产值计划、产品出产进度计划、生产协作计划等,这些计划是由一系列生产指标构成的。生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、质量指标、产值指标等。这些指标各有不同的内容和作用,并从不同的侧面反映对生产的要求。
(1)产品品种指标。产品品种指标,是企业在计划期内生产的产品品名和品种数。产品品种按具体产品的用途、型号、规格来划分。品种指标不仅反映企业在产品品种方面满足市场和消费者需要的程度,而且也反映企业的生产技术水平和管理水平。
(2)产品质量指标。产品质量指标,是指企业在计划期内提高产品质量应当达到的指标。产品质量指标反映了企业生产的产品能够满足用户使用要求的程度,也反映了企业的生产技术水平和组织管理水平。
(3)产品产量指标。产品产量指标,是指企业在计划期内出产的符合质量标准的产品数量。产量指标一般以实物单位计量,例如汽车以“辆”,机床以“台”,轴承以“套”表示。有些产品用一种实物单位计量,不能充分表明使用价值的大小,则用复式计量单位,如电动机用“台千瓦”表示等。
产品产量指标,反映企业向社会提供的使用价值的数量及企业的生产发展水平。同时,它也是企业进行产、供、销平衡,计算实物劳动生产率,计算产值、原材料消耗、成本和利润等指标的基础,是企业组织日常生产活动的重要依据。
(4)产品产值指标。产品产值指标是用货币表示的产量指标。为了进行商品交换和实行企业经济核算,有必要用货币单位计算产品产量,综合反映企业生产的总结果。根据产值指标包括的具体内容及作用不同,产值指标分为商品产值、总产值及净产值二种。
商品产值指标,是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值,它是编制成本计划、销售计划和利润计划的重要依据。
总产值指标是以货币表现的企业在计划期内完成的工业生产活动总成果数量,是用工厂法计算的。总产值指标可以反映一定时期企业的生产规模和水平,是分析研究企业生产发展速度,计算劳动生产率、固定资金利用率、产值资金率等指标的依据。总产值包括:
①本企业计划期内的全部商品产值,外单位来料加工产品的材料价值;
②企业在制品、自制工具、模型等期末与期初结存量差额的价值。
净产值。净产值指标是指企业在计划期内新创造的价值,是工业部门创造的国民收入。工业净产值在企业管理中有重要的作用。
第一,它反映企业为社会新增加的物质财富,能够比较确切反映工业生产的发展。因为净产值不包含生产资料的转移价值,没有重复计算的问题,它在一定时期是一个确定的量,可以比较正确地反映生产的发展速度。
第二,工业净产值可以综合反映增产和节约两个方面的效果。工业净产值是从工业总产值中扣除生产资料的转移价值,在总产值一定条件下,生产资料节约,扣除的生产资料的转移价值就小,净产值就大;反之,生产资料浪费,扣除的生产资料转移价值就大,净产值就小。在产值指标中,商品产值和净产值一般用现行价格计算,总产值一般采用不变价格计算,可消除各个时期价格变动的影响,以保证不同时期总产值资料的可比性。
三、生产计划的制定
生产计划的制定,一般按这几个步骤进行,首先测算总产量指标,然后测算分产量指标,最后编制安排产品出产进度,编制产品出产进度计划。
测算总产量指标首先需要计划年度内产品需求的计划,然后需要检查企业的生产能力能否满足计划产量的需要。
测算分产量指标就是确定一个合理且有利的产品品种的构成方案。这样应考虑增加的品种以及新品种的产量、已有合同的用户订货和市场的需求,然后再考虑生产能力和物质供应能力的条件。制定总产量和分品种产量指标时的生产能力平衡的测算是按全年的生产能力的总量计算的,且主要是检查关键设备的能力。
四、滚动式计划
随着我国市场经济的确立和发展,企业制订生产计划时生产任务中的不确定因素所占的比值会越来越大,这就给生产计划的制订带来了越来越大的难度,为了尽量减少生产计划制订中的不确定因素的影响,在制订生产计划时往往可以采用滚动计划。
滚动计划是一种动态编制计划的方法。
传统的计划编制方法是在前一计划执行后期开始编制下一期计划,按日历时间分段。这种计划往往在执行中,因主客观情况的变化,可能会与发展不相符合,使各阶段之间失去连贯性。
滚动式,就是在制定计划时,逐年逐月往后滚动,连续编制,包括预定计划和发展计划。
(1)计划期——滚动计划所包含的时间长度(一般为5年)。
(2)滚动期——即修订计划的间隔时间,它通常等于执行计划的时间长度。
滚动式计划的优点:
(1)有利于计划的连续性。
(2)有利于发挥计划的指导作用。
(3)把计划的严肃性和灵活性很好的结合起来。
五、生产作业计划
企业年度以内的生产计划工作由年度(分季、月)生产计划工作和生产作业计划工作两部分组成。生产作业计划是生产计划的继续和补充,并具体执行和落实的生产计划。生产计划通常仅规定企业较长计划期(年、季、月)的生产品种、质量、数量和期限,生产作业计划则按月、旬、周、日、轮班以及小时,规定各个生产环节(车间、工段、小组和机台等)的具体投入和产出的生产进度。
1.生产作业计划的作用
(1)生产作业计划在空间上把全厂生产任务细分到车间、工段、班组、机台和个人;在时间上把年、季较长计划期的任务细分到月、旬、日、轮班、小时;在计划单位上把成品产品细分到零件和工序。因此,生产作业计划起着具体落实年度生产计划的作用。
(2)生产作业计划与生产实际活动紧密衔接,针对薄弱环节提出作业要求和具体措施。
(3)生产作业计划是日常生产活动的依据,企业可以根据生产的日期和数量方面的具体要求,开展社会主义劳动竞赛,把企业计划和个人的日常生产紧密联系起来。
(4)生产作业计划是联系供、产、销等日常工作和日常生产技术准备工作的纽带,通过它把企业日常生产经营活动组织起来。
(5)生产作业计划是和群众直接经常接触的计划,通过它,可以动员和组织广大职工参加管理。
综上所述,生产作业计划工作的基本任务就是,通过生产作业计划的编制、生产作业控制和其他工作,实现有节奏的均衡生产,挖掘和充分利用生产潜力,保证按质量、品种、数量、期限全面完成企业的生产计划任务。
2.企业生产作业计划的主要内容
(1)制定期量标准。
(2)编制各级、各种生产作业计划。
(3)检查生产作业准备。
(4)生产作业控制。包括生产调度、进度管理、在制品管理等。
3.期量标准期量标准,又称作业计划标准或日历标准。所谓期量标准,就是为加工对象(产品、部件、零件等)在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据。它是编制生产作业计划的重要依据。制定期量标准,实质上就是科学地规定生产过程各个环节之间在生产数量和生产期限上的内在联系。合理地制定期量标准,对于提高生产作业计划的质量有重要作用。它有利于保证各个生产环节之间的衔接,从而保证按期出产和交货;有利于建立企业正常生产秩序和工作秩序,克服前松后紧现象;有利于合理利用人力、物力、财力资源,提高生产的经济效益。
企业的生产类型和生产组织形式不同,生产过程各个环节在生产期限和生产数量方面的联系方式也就不同,因而形成了不同的期量标准。
大量流水生产的期量标准有节拍、运送批量和节奏、在制品占用量定额、流水线工作指示图表等。
成批生产的期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额等。
单件生产的期量标准有生产周期、提前期等。
4.生产作业计划的编制编制生产作业计划首先要明确编制计划的要求和各级分工,编制计划所需资料和供给单位,以及计划编制方法等问题。在此基础上,编制各车间作业计划和车间内部作业计划,把企业的年、季度生产任务,具体落实到各车间、工段、班组和个人。
各车间生产作业计划,是解决车间之间的生产在数量上和时间上的平衡问题,通常由厂部生产部门负责编制。厂部编制各车间作业计划,安排各车间生产任务的方法,随生产类型及各车间组织形式的不同而有差异。当产品结构简单,车间按对象专业化原则组织,各车间之间没有依次提供半成品的关系时,可以将企业的生产任务按照各车间既定的专业分工和各车间生产能力的负荷情况,直接分配给各车间即可。
当车间之间有相互提供半成品的关系时,可采用下列方法规定各车间的生产任务,制定相应的生产作业计划。
(1)在制品定额法。此法适用于生产稳定的大批量生产类型。
在大批量生产条件下,车间分工及相互联系稳定,车间之间在生产上的联系,主要表现在提供一种或少数几种半成品的数量时只要前车间的半成品能够保证后车间加工的需要和车间之间库存半成品变动的需求,就可以使生产协调地进行。
因此,在大批量生产条件下,作业计划的编制,着重解决各车间在生产数量上的衔接。
在制品定额法,就是根据大批量生产的这一特点,用在制品定额作为调节生产任务数量的标准,以保证车间之间的衔接。也就是说,运用预先制定的在制品定额,按照工艺过程反顺序地连锁计算的方法,调整车间的投入和出产数量,顺次确定各车间的生产任务。
(2)累计编号法。在多品种成批轮番生产条件下,产品轮番上下场,不可能有稳定的在制品数量,在制品的变动不易掌握,但可以从产品完工日期推算出各工艺阶段需要投入和出产的日期,然后通过以“期”转化为“量”的方法,从“期”的衔接达到“量”的衔接。这就是将预先制定的提前期转化为提前量,确定各车间计划期应达到的投入和出产的累计数,减去计划期前已投入和出产的累计数,求得车间计划期应完成的投入和出产数。累计数是指年初或从开始生产该种产品所计算的累计数。
按照预先制定的提前期标准,确定各车间在计划月份出产和投入的应该达到的累计号数。它等于最后车间出产累计号数,加上最后车间平均日产量和本车间出产提前期的乘积。
由于提前期累计编号法是通过投入或出产的累计号数使车间在生产的期限和数量上衔接,不需要在制品定额,因此,适用于成批生产。有些条件较好的小批生产以及不很稳定的大量生产,也可参考使用。
用累计编号法确定车间生产任务,有以下特点:
①在装配车间平均日产量不变的情况下,各车间的产量依本车间的提前期来计算。提前期与累计号数成正比,由于累计号数是根据提前期计算的,因此,各车间可同时进行计算,有利于加速计划的编制过程。
②生产任务用累计号数表示,无需预计在制品数量,也不必到计划期初根据报告期的实际修正计划,当报告期末未完成计划,则未完成计划的部分就自然地结转到下一计划期的任务中,从而可以简化计划的编制。
③由于同一产品的所有零件都按同一累计号数生产,所以只需每个环节都按规定达到的号数生产,就能保证零件成套。特别是当产品结束下场时,可以防止出现不成套的现象。
(3)订货点法。订货点法是安排需要量很大的通用件和标准件生产任务的方法。通用件和标准件品种繁多,各个时期需要量也不稳定。但是,由于价值低,占用资金不多,为了简化生产作业计划工作,一般均采取集中生产交库,供需用单位领用。当领用到一定数量,库存降至规定水平,仓库向生产单位提出订货,生产单位据此组织生产。订货点方法也就是定量订货方法,订货量是一定的,但订货间隔期随着单位时间需求(领用)量(速度)的变化而发生变动。
(4)生产周期法。生产周期法适用于单件小批生产类型。它根据预先制定的产品生产周期进度表和合同规定的交货期限,在生产能力核算平衡的基础上,编制各项订货综合的产品生产周期进度表,并从中摘录出某车间计划期应当投入和出产的生产任务。
因为在单件小批生产条件下,生产计划是根据用户订货按订货的交货日期来组织生产的。由于每项订货批量一般不大,因此,无需制定批量和在制品定额,唯一的标准只有交货日期和生产周期。在这种情况下,只能在保证交货日期和缩短生产周期的前提下,来协调各生产车间的生产,通过绘制生产周期图来确定生产任务。
六、生产作业控制
生产作业控制是指生产作业计划执行过程中,对有关产品(零部件)的数量和生产进度进行控制。生产作业控制是实现生产作业计划的保证。其步骤是:第一,确定生产作业控制标准;第二,检查执行结果与标准进行比较;第二,采取措施纠正偏差。
生产作业控制主要有生产进度控制,在制品占用量控制和生产调度工作。
1.生产进度控制生产进度控制是指对原材料投入生产到成品入库为止的全过程所进行的控制。生产进度控制是生产作业控制的关键。它包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等内客。
(1)投入进度控制。它是指控制产品(零部件)开始投入的日期、数量和品种是否符合生产作业计划的要求。同时也包括原材料、毛坯、零部件投入提前期以及设备、劳动力、技术组织措施项目投入使用日期的控制。搞好投入进度控制,可以避免造成计划外生产和产品积压现象,保证在制品正常流转,保证产品(零部件)投入的均衡性和成套性。
(2)出产进度控制。它是指对产品(零部件)的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。搞好出产进度控制,是保证按时、按量、均衡、成套完成计划任务的有效手段。
(3)工序进度控制。它是指产品(零部件)在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。主要用于单件生产、成批生产中,对那些加工周期长、工序多的产品(零部件)除控制投入和出产进度外,还要对工序进度进行控制。工序进度控制的方法有:按工票和加工路线单进行控制。
2.在制品占用量控制在制品占用量控制是对生产过程各个环节的在制品实物和账目进行控制。搞好在制品占用量控制,不仅对实现生产作业计划有重要作用,而且对减少在制品积压、节约流动资产,提高企业效益也有重要作用。在制品占用量控制,主要包括:控制车间内各工序之间在制品的流转和跨车间协作工序在制品的流转,加强检查站对在制品流转的控制。
此外,还可以采用看板管理法控制在制品占用量。采用“看板方式”生产与一般方式生产的一个显著区别是,它不是采用前道工序向后道工序送货,而是实行后道工序在必要的时候向前道工序领取必要的零部件,前道工序只生产被后道工序取走的那部分零部件,严格控制零部件的生产和储备。看板作为取货指令、运输指令、生产指令,用以控制生产和微调计划有着重要作用。看板是随物流的运动而发挥控制作用。
3.生产调度工作生产调度工作,是对执行生产作业计划过程中可能出现的偏差及时了解、掌握、预测和处理,保证整个生产活动协调进行。
(1)生产调度工作的主要内容包括:
①控制生产进度和在制品流转;
②督促做好生产技术准备和生产服务工作;
③检查生产过程中的物资供应和设备运行状况;
④合理调配劳动力,调整厂内运输;
⑤组织厂部和车间生产调度会议,监督有关部门贯彻执行调度决议;
⑥做好生产完成情况的检查、记录和统计分析工作。
(2)调度工作的原则:
①计划性。计划性是生产调度的最基本的原则。必须围绕完成计划任务开展调度业务,以计划指导生产,调度的灵活性应服从计划的原则性。调度人员还应当不断总结经验,协助计划工作人员完善生产作业计划的编制工作。
②预见性。为了保证作业计划的完成,生产调度必须扭转过去忙于抓缺件、堵漏洞的被动做法,而应该在缺件和漏洞发生之前就预见到它的发生,并积极采取措施加以防止,或缩小它的影响范围。为此,必须做到勤检查、勤分析,洞察生产过程中的一切矛盾,掌握各生产环节之间的相互依存关系,取得生产调度的主动权,善于发现隐患,做到以预防为主,既抓当月产品,又抓毛坯和零件成套;既抓当前生产,又抓下步的生产准备。
③集中性。各级调度人员是同级生产领导的助手,在生产副厂长统一领导下按各级领导人员的指示行使调度职权和发布调度命令,各级领导应维护调度职权,调度不能各行其是,应做到步调一致,指挥集中。
④及时性。在执行生产作业计划过程中,必然会出现各种新的情况、问题和矛盾,要求调度部门要迅速地了解和掌握这些新的不平衡,机动灵活地采取有力措施及时解决问题,以免造成生产间断和不必要的损失。
为此,调度人员应及时取得生产中的各种信息,对各个部门、各个生产环节的情况做到心中有数。此外,调度人员还应当具有深入实际、扎实果断的工作作风和敢于负责的精神,果断地解决问题和采取措施,凡是下边能解决的不要推到上边,现场能解决的不要积存到会议上去解决。
⑤群众性。所谓群众性,就是生产调度工作必须贯彻群众路线。生产调度要求高度集中统一,及时有效地解决问题。在生产调度工作中,必须充分发扬民主,贯彻执行群众路线,深入群众,倾听群众意见,做到集思广益。在进行调度时,一定要做好群众工作,向群众讲清完成这项任务的意义和作用,以及采取某种措施的原因,依靠和调动广大职工的积极性来解决问题。
(3)调度工作的组织:
调度工作组织应与作业计划管理体制相一致。一般采取三级管理,即厂部、车间和工段。
①厂部调度工作组织。厂部生产科下设调度组(或调度室),在主管科长(或生产组长)领导下,负责全厂的生产调度工作。规模较大的工厂也可成立生产调度科,专门负责此项工作。
调度组(室)配备一定数量专业调度人员,分工负责。
②车间和工段的调度工作组织。车间内部调度工作往往与作业计划编制工作结合进行,调度员同时兼任计划员。
(4)调度工作的日常工作制度。生产调度应建立日常工作制度。这些制度有:
①值班制度。生产调度是对生产全过程进行调度。因此,厂级调度室应实行昼夜值班制,二十四小时指挥不中断。值班人员掌握生产信息,及时处理生产中临时发生的问题,并将当班的生产情况,出现的问题,采取的措施及执行的情况写成调度日记,或记入其他存储器内,向下班交代,并向值班主管汇报。
②报告制度。各级调度人员应定期或经常将生产情况,口头或书面向上级调度部门汇报,厂生产调度部门应通过编写生产日报等形式,向厂长及生产厂长报告生产情况及存在的问题和拟采取的措施。
③调度会议。生产调度部门每周召开一次生产调度会议,由主管调度的生产科长主持,各车间、科室的调度人员参加,一般,上旬重点落实产品短线零件和成套欠缺件;中旬重点检查成套;下旬抓商品完成以及下月生产准备。调度会议应着重解决生产中横向的衔接协作关系,会前应作好调查研究,收集整理信息,准备解决问题的措施和方案,以便在会议上能很快形成一致意见,作出决策。调度会议一时难以解决的问题,应提交厂生产会议解决。
④开好班前班后的小组会。小组通过班前布置任务,调整生产进度,通过班后会,检查生产完成情况,总结工作。
 
第五节网络计划技术及其优化
网络计划技术是指用于计划项目与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的,依其起源有关键路径法(CPM)与计划评审法(PERT)之分。1956年,美国杜邦公司在制定企业不同业务部门的系统规划时,制定了第一套网络计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间,以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究计划项目费用与工期的相互关系,并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法(CPM);1958年美国海军武器部,在制定研制“北极星”导弹计划时,同样地应用了网络分析方法与网络计划,但它注重于对各项工作安排的评价和审查,这种计划称计划评审法(PERT)。
一、网络计划技术的基本原理
网络计划技术的基本原理是:利用网络图表达计划任务的进度安排及各项活动(或工作)间的相互关系;在此基础上进行网络分析,计算网络时间参数,找出关键活动和关键线路;并利用时差不断改善网络计划,求得工期、资源与费用的优化方案。在计划执行过程中,通过信息反馈进行监督与控制,以保证达到预定的计划目标。
二、网络计划技术的基本内容
网络计划技术包括以下基本内容:
(1)网络图。网络图是指网络计划技术的图解模型,反映整个计划任务的分解和合成。分解,是指对计划任务的划分;合成,是指解决各项工作的协作与配合。分解和合成是解决各项工作之间,按逻辑关系的有机组成。绘制网络图是网络计划技术的基础工作。
(2)时间参数。在实现整个计划任务过程中,包括人、事、物的运动状态。这种运动状态都是通过转化为时间函数来反映的。反映人、事、物运动状态的时间参数包括:各项工作的作业时间、开工与完工的时间、工作之间的衔接时间、完成任务的机动时间及工程范围和总工期等。
(3)关键路线。通过计算网络图中的时间参数,求出工程工期并找出关键路径。在关键路线上的作业称为关键作业,这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期。在计划执行过程中关键作业是管理的重点,在时间和费用方面则要严格控制。
(4)网络优化。网络优化,是指根据关键路线法,通过利用时差,不断改善网络计划的初始方案,在满足一定的约束条件下,寻求管理目标达到最优化的计划方案。网络优化是网络计划技术的主要内容之一,也是较之其他计划方法优越的主要方面。
三、绘制网络图的基本规则
绘制网络图必须严格遵循下列基本规则:
(1)网络图中不能出现循环路线,否则将使组成回路的工序永远不能结束,工程永远不能完工。
 
 
图71交叉参照卡
(2)进入一个结点的箭线可以有多条,但相邻两个结点之间只能有一条箭线。当需表示多活动之间的关系时,需增加节点和虚拟作业来表示。
(3)在网络图中,除网络结点、终点外,其他各结点的前后都有箭线连接,即图中不能有缺口,使自网络始点起经由任何箭线都可以达到网络终点。否则,将使某些作业失去与其紧后(或紧前)作业应有的联系。
(4)箭线的首尾必须有事件,不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。
(5)为表示工程的开始和结束,在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业,或在几个工序结束后完工,用一个网络始点、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时,可用虚工序把它们与始点或终点连接起来。
(6)网络图绘制力求简单明了,箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线;箭线尽量避免交叉;尽可能将关键路线布置在中心位置。
四、网络计划技术的应用步骤
网络计划技术的应用主要遵循以下几个步骤:
(1)确定目标。确定目标,是指决定将网络计划技术应用于哪一个计划项目,并提出对计划和有关技术经济指标的具体要求。如在工期方面,成本费用方面要达到什么项目要求。依据企业现有的管理基础,掌握各方面的信息和情况,利用网络计划技术为实现计划项目,寻求最合适的方案。
(2)分解工程项目,列出作业明细表。一个计划项目是由许多作业组成的,在绘制网络图前就要将计划项目分解成各项作业。作业项目划分的粗细程度视计划内容以及不同单位要求而定,通常情况下,作业所包含的内容多,范围大多可分粗些,反之细些。作业项目分得细,网络图的结点和箭线就多。对于上层领导机关,网络图可绘制的粗些,主要是通观全局、分析矛盾、掌握关键、协调工作、进行决策;对于基层单位,网络图就可绘制得细些,以便具体组织和指导工作。
在计划项目分解成作业的基础上,还要进行作业分析,以便明确先行作业(紧前作业),平行作业和后续作业(紧后作业)。即在该作业开始前,哪些作业必须先期完成,哪些作业可以同时平行地进行,哪些作业必须后期完成,或者在该作业进行的过程中,哪些作业可以与之平行交叉地进行。
在划分作业项目后便可计算和确定作业时间。一般采用单点估计或三点估计法,然后一并填入明细表中。
(3)绘制网络图,进行结点编号。根据作业时间明细表,可绘制网络图。网络图的绘制方法有顺推法和逆推法。
①顺推法:即从始点时间开始根据每项作业的直接紧后作业,顺序依次绘出各项作业的箭线,直至终点事件为止。
②逆推法:即从终点事件开始,根据每项作业的紧前作业逆箭头前进方向逐一绘出各项作业的箭线,直至始点事件为止。
同一项任务,用上述两种方法画出的网络图是相同的。一般习惯于按反工艺顺序安排计划的企业,如机器制造企业,采用逆推较方便,而建筑安装等企业,则大多采用顺推法。按照各项作业之间的关系绘制网络图后,要进行结点的编号。
(4)计算网络时间,确定关键路线。根据网络图和各项活动的作业时间,就可以计算出全部网络时间和时差,并确定关键线路。具体计算网络时间并不太难,但比较烦琐。在实际工作中影响计划的因素很多,要耗费很多的人力和时间。因此,只有采用电子计算机才能对计划进行局部或全部调整,这也是为推广应用网络计划技术提出了新内容和新要求。
(5)进行网络计划方案的优化。找出关键路径,也就初步确定了完成整个计划任务所需要的工期。这个总工期,是否符合合同或计划规定的时间要求,是否与计划期的劳动力、物资供应、成本费用等计划指标相适应,需要进一步综合平衡,通过优化,择取最优方案。然后正式绘制网络图,编制各种进度表,以及计划预算等各种计划文件。
(6)网络计划的贯彻执行。编制网络计划仅仅是计划工作的开始。计划工作不仅要正确地编制计划,更重要的是组织计划的实施。网络计划的贯彻执行,要发动群众讨论计划,加强生产管理工作,采取切实有效的措施,保证计划任务的完成。在应用电子计算机的情况下,可以利用计算机对网络计划的执行进行监督、控制和调整,只要将网络计划及执行情况输入计算机,它就能自动运算、调整,并输出结果,以指导生产。
五、网络计划的优化
根据资源限制条件不同,网络计划的优化方法可分为时间优化、时间费用优化和时间资源优化3种类型。
时间优化:在人力、物理、财力等条件基本上有保证的前提下,寻求缩短工程周期的措施,使工程周期符合目标工期的要求。主要包括压缩活动时间、进行活动分解和利用时间差三个途径。
时间费用优化:是指找出一个缩短项目工期的方案,使得项目完成所需总费用最低。并遵循关键线路上的活动优先;直接费用变化率小的活动优先;逐次压缩活动的作业时间以不超过赶工时间为限三个基本原则。
时间资源优化:分为两种情况:第一,资源一定的条件下,寻求最短工期;第二,工期一定的条件下,寻求工期与资源的最佳结合。
 
【知识链接】
1.http://www.erper.com/
中国erp专家网——是一个面向企业管理、面向信息化、面向电子商务的erp咨询平台。提供针对21世纪的中国企业提供mrpⅡ/erp/crm商品化的软件和有关咨询服务;erp行业案例汇集了众多国内各个行业难得一见的案例材料。
2.http://www.vcmc.net/
vcmv虚拟中华管理学院——《管理论坛》杂志主编,主要设计企业管理、电子商务、职业经理人的培训话题。
3.http://www.cnemag.com.cn/
中国企业家——《中国企业家》杂志主办,内容主要涉及企业管理方面。
 
【自测题】
1.某工程的各道作业的作业时间及先后顺序如下表:
 
 
作业名称ABCDEFGHK
作业时间(天)496954374
紧前作业——AAB,CB,CFD,EH,G
(1)请根据上表与该工程网络图,计算工程总工期,并找出关键路线。
(2)若合同工期为24天,H、K不能缩短,A、C、D、E、F每缩短一天的追加成本是1万元,B、G每缩短一天的追加成本是2万元,请问该如何调整才能满足合同要求?请写出调整后的关键路线与各关键作业的时间。
 
2.案例分析:
肯德基的选址秘诀
地点是饭店经营的首要因素,餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址,不仅是其成功的先决条件,也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此,肯德基对快餐店选址是非常重视的,选址决策一般是两级审批制,通过两个委员会的同意,一个是地方公司,另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百,是肯德基的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
一、商圈的划分与选择
1.划分商圈
肯德基计划进入某城市,就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的,有些资料需要花钱去买。把资料买齐了,就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法,例如,这个地区有一个大型商场,商场营业额在1000万元算一分,5000万元算5分,有一条公交线路加多少分,有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类,有市级商业型、区级商业型、定点(目标)消费型、还有社区型、旅游型等等。
2.选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店,主要目标是哪些。在商圈选择的标准上,一方面要考虑餐馆自身的市场定位,另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同,吸引的顾客群不一样,商圈的选择也就不同。
肯德基与麦当劳市场定位相似,所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到,有些地方同一条街的两边,一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开,在什么地方设立地址, 将来这里有可能成为成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。例如说这家店3年以后效益会多好?对现今没有帮助?这3年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几百万元,当然不冒这种险,一定是比较稳健的原则,保证开一家成功一家。
二、聚客点的测算与选择
1.要确定这个商圈内,最主要的聚客点在哪
例如,上海的淮海路是很成熟的商圈,但不可能淮海路上任何位置都是聚客点,肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基开店的原则是: 努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖,这跟人流活动的线路有关,可能有人走到这儿,该拐弯,则这个地方就是客人到不了的地方,差不了几步路,但生意差很多,这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的,在这个区域里,人从地铁出来后是往哪个方向走等等,这些都派人去掐表,去测量,有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
2.选址时一定要考虑人流的主要流动线会不会被竞争对手截住
例如某个社区的马路边有一家肯德基店,客流主要自动向西走。如果往西一百米,竞争者再开一家西式快餐店就不妥当了,因为主要客流是从东边过来的,再在西边开,大量客流就被肯德基截住,效益就不会好。
(摘自:理财周刊,王玥2006.2)
 
【案例分析】
(1)肯德基的选址要决是什么?
(2)对企业来说,选址布局很重要,案例中有哪些借鉴意义?

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