当前位置:网站首页 >> 文秘18门基础课精讲       2018年7月21日  星期六  2:40:10

>>文秘18门基础课精讲

>>企业管理基础

第五单元 企业战略管理

发布时间:2013-01-03  来源:原创  作者:主编:余允球 副主编:季宏 武辉 张军立 王代梅  发布者:网络秘书  浏览次数:892  
字体:  【大】  【中】  【小】

 

第五单元企业战略管理
 
【知识目标】
理解战略管理的涵义与特点,熟悉战略环境的构成,掌握战略管理分析方法,熟悉战略构成要素,理解战略实施与控制,熟悉战略管理过程,理解企业跨国经营的类型与发展战略。
【能力目标】会利用SWOT、五力模型进行战略环境分析,能制订战略并实施方案,会适宜地选择跨国经营类型与发展战略。
 
【案例导入】
罗生的烦恼
山居小栈位于一个著名的风景区边缘,旁边是国道,每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。
罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的,作为一个经验丰富的旅游者,他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床,标准的盥洗设备以及免费有线电视。像公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务,而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后,他还是增设了简单的免费早餐。
然而经营情况比他预料的要糟,两年来的入住率都维持在55%左右,而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑,竞争很激烈,除了许多高档的饭店宾馆外,还有很多家居式的小旅社参与竞争。
其实,罗生对这些情况并非一无所知,但是他觉得高档宾馆太昂贵,而家庭式旅社则很不正规,像山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声,罗生越来越发觉处境不利,甚至决定退出市场。
这时他得到一大笔亲属赠予的遗产,这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。
从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争,他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”,这使得山居小栈的房价比它们要低40%,住过的客人都觉得物有所值,但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。
罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣:
1.68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇;
2.40%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划;
3.66%的游客在当地停留超过三天,并且住同一旅店;
4.78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要;
5.38%的游客是第一次来此地游览。
得到上述资料后,罗生反复思量,到底要不要退出市场?是拿这笔钱来养老,还是继续经营?如果继续经营的话,是一如既往,还是改变山居小栈的经营策略?
(摘自:企业战略管理,兰州大学精品课,2009.7)
问题:
1.导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?
2.你认为山居小栈的发展前景如何?
3.如何改变山居小栈现在的不利局面?
 
 
企 业 管 理 基 础
第五单元企业战略管理
 
第一节企业战略环境分析
一、战略管理的概念
从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看,战略则表现为一种观念(Perspective)。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。安索夫认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳认为:企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
我们认为,战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的任务,就在于通过战略制定、战略实施和日常管理,在保持这种动态平衡的条件下,实现企业的战略目标。
二、战略管理的特点
战略管理具有如下特点:
(1)战略管理具有全局性。企业的战略管理是以企业的全局为对象,根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动,但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成在战略管理中出现的。
(2)战略管理的主体——是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面,虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持,但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局,了解企业的全面情况,而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。
(3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题。企业的资源,包括人力资源、实体财产和资金,或者在企业内部进行调整,或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下,战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动,而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此,这就需要为保证战略目标的实现,对企业的资源进行统筹规划,合理配置。
(4)战略管理从时间上来说具有长远性。战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期(5年以上)内,就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点,并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用,但是这一切是为了更长远的发展,是长期发展的起步。从这一点上来说,战略管理也是面向未来的管理,战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。
(5)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中,它们影响着这些因素,但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中,企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势,就必须考虑与其相关的因素,这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素,以使企业的行为适应不断变化中的外部力量,企业能够继续生存下去。
三、企业战略环境分析
任何企业的经营活动,都是在市场中进行的,而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。所以,企业从事生产经营活动,必须从环境的研究与分析开始。
企业环境是指与企业生产经营有关的所有因素的总和。可以分为外部环境和内部环境两大类。企业外部环境是影响企业生存和发展各种外部因素的总和;企业内部环境又称企业内部条件,是企业内部物质和文化因素的总和。
企业与环境之间存在着密切的联系。一方面,环境是企业赖以生存的基础。企业经营的一切要素都要从外部环境中获取,如人力、材料、能源、资金、技术、信息等,没有这些要素,企业就无法进行生产经营活动。同时,企业的产品也必须通过外部市场进行营销,没有市场,企业的产品就无法得到社会承认,企业也就无法生存和发展。同时,环境能给企业带来机遇,也会造成威胁。问题在于企业如何去认识环境、把握机遇、避开威胁。另一方面,企业是一种具有活力的社会组织,它并不是只能被动地为环境所支配,而是在适应环境的同时也对环境产生影响,推动社会进步和经济繁荣。企业与环境之间的基本关系,是在局部与整体的基本架构之下的相互依存和互动的动态平衡关系。因此,企业必须研究环境,主动适应环境,在环境中求得生存和发展。
1.企业外部环境企业外部环境又分为宏观环境和微观环境两个层次。宏观环境因素包括:政治环境、经济环境、技术环境、社会文化环境。这些因素对企业及其微观环境的影响力较大,一般都是通过微观环境对企业间接产生影响的。微观环境因素,包括市场需求、竞争环境、资源环境等,涉及行业性质、竞争者状况、消费者、供应商、中间商及其他社会利益集团等多种因素,这些因素会直接影响企业的生产经营活动。
(1)宏观环境分析。宏观环境一般包括四类因素,即政治、经济、技术、社会文化,简称PEST(political, economic, social, technological)。另外还有自然环境,即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢,企业较易应对,因而不作为重点企业。
①政治环境:是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统,以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中,企业能够通过公平竞争获取正当权益,得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用,相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。
②经济环境:是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中,重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有:国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况,以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。
③技术环境:是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度,以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下,技术环境对企业的影响可能是创造性的,也可能是破坏性的,企业必须预见这些新技术带来的变化,采取相应的措施予以应对。
④社会文化环境:是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响,如文化水平会影响人们的需求层次;风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行;人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。
(2)微观环境分析。微观环境是企业生存与发展的具体环境。与宏观环境相比微观环境因素更能够直接地给一个企业提供更为有用的信息,同时也更容易被企业所识别。
2.企业内部环境企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力,是企业系统运转的内部基础。因此,企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析,其目的在于掌握企业实力现状,找出影响企业生产经营的关键因素,辨别企业的优势和劣势,以便寻找外部发展机会,确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话,那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下,企业才能健康发展。
(1)企业资源分析。企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行,企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等,可分为有形资源和无形资源两大类。
(2)企业文化分析。企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段,它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量,是企业环境分析的重要内容。
(3)企业能力分析。企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用,因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。
四、几种实用的战略管理分析工具
(1)SWOT分析。所谓SWOT分析,即态势分析,就是将与企业密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等,通过调查列举出来,并依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法,可以对企业所处的情景进行全面、系统、准确的研究,从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定企业发展战略和分析竞争对手情况。在战略分析中,它是最常用的方法之一。
S、W是内部因素,O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。
 
SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。
(2)迈克尔·波特五力模型。五力分析模型是迈克尔·波特(Michael上 Porter)于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自目前在同一行业的企业间的竞争。五种力量的不同组合变化,最终影响行业利润潜力变化。
 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量,不同力量的特性和重要性因行业和企业的不同而变化:
①供应商的议价能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
②购买者的议价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。
③新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
④替代品的威胁。两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
⑤同业竞争者的竞争程度。大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。
根据上面对于五种竞争力量的讨论,企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量,以增强自己的市场地位与竞争实力。
除了上述两种方法之外,其他分析方法还有:蓝海战略、六力分析模型、四种战略类型、战略十步骤系统等等。
 
第二节企业战略管理的内容
一、企业战略的构成要素
企业战略一般包括以下要素:
(1)战略思想。战略思想是指导企业战略制定和实施的基本思想和观念,包括战略理论、战略分析、战略判断、战略推理,直至形成战略思想、战略方针,是贯穿战略管理始终的思维过程,在企业经营过程中起统率和导向作用。
(2)战略目标。战略目标是企业在对内外环境分析研究的基础上,根据企业实际情况提出的在一定时期内所应达到的总体水平和所追求的期望值。战略目标是战略的实质性内容,是构成战略的核心。
(3)战略重点。战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用又有发展优势或自身发展薄弱需要加强的方面。战略重点是企业资金、人力和技术投入的重点,一般从产品战略、市场战略、质量战略、科技战略和人才战略等职能战略中作出选择。
(4)战略策略。战略策略是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。它具有目的性、灵活性、可行性、配套决策性。企业应根据环境的不同情况,采取新颖、独特和卓有成效的战略策略,促进战略目标的实现。
二、企业战略的类型和体系
企业战略按照不同标准划分,有以下几种分类:
1.按照战略的层次分类,企业战略可划分为总体战略和职能战略
(1)总体战略是指为实现企业总体目标,对企业未来发展方向所作出的长期决策性的谋划。企业总体战略是统筹企业各项战略的全局性的指导纲领。
(2)职能战略又称分战略,是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。它的特点是按照经营职能,通过生产、销售、技术、财务等部门为保证总体战略所追求的竞争优势而制定长期规划。
2.按照战略的目的,可将企业战略划分为成长战略和竞争战略
(1)成长战略是指企业为了适应外部环境的改变,有效地利用企业内部资源,以企业成长为目标,以外部的经营领域或新的增长点为研究对象,保证企业获得成长机会所采取的战略。成长战略一般为中小企业所采用。
(2)竞争战略是指企业在特定产品与市场范围内,为了取得优势,维持和扩大市场占有率所采取的战略。这种战略是由企业自身所处地位决定的。处于优势地位的企业,通过竞争战略来维持并扩大优势;处于劣势地位的企业,要以竞争战略去缩小差距。因此,竞争战略的重点是提高市场占有率和销售增长率。这种战略一般为大型企业所采用。
3.按照市场定位分类,企业战略可划分为市场领先者定位战略、市场挑战者定位战略、跟随竞争者定位战略和市场补缺者定位战略市场定位实质上是一种竞争策略,它显示了一种商品或一家企业同类似的商品或企业之间的竞争关系。市场定位方式不同,竞争态势也不同。
(1)市场领先者定位战略是指企业选择的目标市场尚未被竞争者发现,企业率先进入市场,抢先占领市场的战略。企业采用这种战略的前提条件是:①当前的目标市场符合消费者发展趋势,具有强大的市场潜力;②本企业具备领先进入市场的条件和能力;③进入的市场必须有利于创造企业的营销特色;④提高市场占有率,使本企业的销售额在未来的市场份额中占有40%左右。
(2)市场挑战者定位战略是指企业把目标市场定在与竞争者相似的位置上,瞄准当前最强的竞争对手,并最终把对手打败,让本企业取而代之,占据主导地位的一种战略。企业采用这种战略,必须具备以下条件:①要有足够的市场潜力;②本企业具有比竞争对手更丰富的资源和更强的营销能力;③本企业能够向目标市场提供更好的商品和服务。
(3)跟随竞争者定位战略是指企业发现目标市场已被竞争者所占据,而该市场需求潜力还很大,企业往往采取追随的态度,模仿领导者,向顾客提供相同的产品,以保持市场占有率的一种战略。企业采用这种战略的前提条件是:①目标市场还有很大的需求潜力;②目标市场未被竞争者完全垄断;③企业具备挤入市场的条件和与竞争对手“平分秋色”的能力。
(4)市场补缺者定位战略是指企业把目标市场定在竞争者没有注意和占领的市场位置上,在广大市场的缝隙中求生存的一种战略。市场补缺者要获得成功,必须选择一个理想的补缺市场,把触角伸到那些竞争者没有做或不能做、做不好的领域,选择某些专业化的难以吸引大企业的某部分市场来经营,根据自身特点和优势另辟蹊径。采用这种战略的前提条件是:①该市场有足够数量的潜在购买者;②企业有满足这个市场所需的服务能力和资源条件;③有发展和利润增长的潜力;④企业具有良好的商誉,具备进入该市场的特殊条件和技能。
当然,企业的市场定位并不是一劳永逸的,当企业和市场的情况发生变化时,都需要对目标市场定位的方向进行调整,使企业的市场定位战略符合创立企业特色,发挥企业优势的原则,从而取得良好的经济效益。
4.按照成长方向分类,可将企业战略分为产品战略、市场战略和投资战略
(1)产品战略它包括产品维持战略、产品扩展战略、更新换代战略、多样化战略、产品组合战略、产品线战略和名牌战略等。
(2)市场战略它包括了市场渗透战略、市场开拓战略、混合市场战略、产品寿命周期市场战略、市场细分战略、国际市场战略、市场营销组合战略等。
(3)投资战略它是一种投资分配战略。它主要包括:产品投资战略、市场投资战略、技术发展投资战略、规模化投资战略、设备更新投资战略、企业联合与兼并投资战略等。
以上三种战略中,产品战略居于主导地位,市场战略是一种支持战略,投资战略是一种保障战略。
三、企业战略管理的原则
企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此,战略管理要遵循科学的原则。
 (1)适应环境原则。来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
(2)全程管理原则。战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段,企业战略管理都不可能成功。
(3)整体最优原则。战略管理要将企业视为一个整体来处理,要强调整体最优,而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性,而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动,使他们形成合力。
(4)全员参与原则。由于战略管理是全局性的,并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事,在战略管理的全过程中,企业全体员工都将参与。
(5)反馈修正原则。战略管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段,因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。此时,企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
(6)从外往里原则。卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
四、企业战略管理的特点
企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段,实现充分利用本企业的人、财、物等资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施,直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。企业战略管理具有以下特点:
(1)整体性。企业战略管理强调整体优化,而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。
(2)长期性。企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上,5—10年之内。
(3)权威性。战略管理重视的是企业领导者按照一定程序,对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提,要充分发挥战略的整体效益功能,它就必须具有权威性。
(4)环境适应性。企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系,其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
 
第三节企业战略的制定与实施
一、企业战略管理过程
战略管理过程一般包括9个步骤。
(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。定义企业的宗旨旨在促使企业仔细确定企业的产品和服务范围。当然,企业还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质,并对其进行全面而客观的评估。
(2)分析环境。环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了企业可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。
企业应很好地分析企业所处的环境,了解市场竞争的焦点,了解政府法律法规对组织可能产生的影响,以及企业所在地的劳动供给状况等等。其中,环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。
(3)发现机会和威胁。分析了环境之后,企业需要评估环境中哪些机会可以利用,以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现,而机会则相反。
(4)分析组织的资源。这一分析将视角转移到组织内部:组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样?
这一环节的分析能使企业认识到,无论多么强大的组织,都在资源和能力方面受到某种限制。
(5)识别优势和劣势。优势是组织可以开发利用以实现组织目标的积极的内部特征,是组织与众不同的能力,即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源;劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。企业应从如下方面评价组织的优势和劣势:这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
(6)重新评价组织的宗旨和目标。按照SWOT分析和识别组织机会的要求,企业应重新评价企业的宗旨和目标。
(7)制定战略。战略需要分别不同层次设立。在这一环节企业将寻求战略的恰当定位,以便获得领先于竞争对手的相对优势。
(8)实施战略。无论战略制定得多么有效,如果不能恰当地实施仍不可能保证战略的成功。另外,在战略实施过程中,最高管理层的领导能力固然重要,但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。企业需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
(9)评价结果。战略管理过程的最后一步是评价结果:战略的效果如何?需要做哪些调整?这涉及到控制过程。
二、企业战略的实施
1.战略实施的原则企业战略的实施是指贯彻和执行已经选择的战略方案所开展的活动。为保证这些活动的顺利进行,必须遵循以下原则:
(1)合理分配的原则。企业战略目标应分配到企业各部门和各下属单位,使目标更具体,实施更有效,以便落实责任和检查监督。在分解时,应合理分配,既有利于挖掘企业的潜力,调动职工的积极性,又要切实可行,保证目标的实现。
(2)统一领导、组织协调的原则。实施企业战略,必须由企业高层决策者进行统一领导,并加强协调,以保证企业各部门、各环节协调一致,密切配合,最终达到预期目的。
(3)突出重点、兼顾全局的原则。企业在战略实施过程中,首先应明确战略重点,突出主攻方向。这些重点应是对企业的全局起决定性影响的方面,抓住问题所在,解决主要矛盾,有利于推动全局。同时也要兼顾全局,以点带面,全面展开。
(4)随机应变的原则。企业的战略是未来一定时期的谋划和方略,是一个较长期的过程。随着形势的不断变化,战略制定者和实施者必须灵活机动,适时地调整和改变原有的战略,使之符合新的环境,充分发挥战略的指导作用。
2.战略实施的途径如何保证企业战略的实施,是企业管理者必须考虑的问题。战略实施必须做好以下工作:
(1)制定周密的实施计划。企业应根据各项战略目标,制定出较为详细的行动计划、产品开发计划、市场拓展计划、资金筹措计划等,为以后的实施打好基础。
(2)规范人们的行为。企业必须建立、健全各种行为规范,培养职工良好的行为习惯和精神风貌,树立正确的价值观,以适应新战略实施的需要。
(3)建立相应的组织机构。根据战略目标分析各职能机构的特点,打破常规模式,建立符合战略实施需要的组织机构,明确相应的责任和权力。
(4)合理选拔人才。对于不同性质的战略要选拔不同人才,并建立相应的责任考评体系,及时给予奖励和惩罚,做到人尽其才,充分调动职工的积极性。
(5)合理配置资源。在战略实施过程中,资源是否得到合理配置,直接影响战略的执行。合理分析、配置资源是战略顺利实施的重要保证。
三、企业战略的控制
1.战略控制的要素
(1)战略评价标准,指预定的战略目标或标准,一般由定量或定性两个方面的评价指标所组成,是战略控制的依据。定量指标是指:资金利税率、劳动生产率、销售利润率、市场占有率、工业总产值、投资收益、股票价格、每股收益、负债比率等;定性指标有:战略与资源的配套性指标、战略的风险性指标、战略执行的时间性指标等。
(2)战略实际成效,指在实际执行过程中达到目标水平的综合反映。
(3)绩效评价,指实际成效与预定的目标或标准相比较而得出的结论。
2.战略控制的主要方式进行战略控制,必须根据实际情况选择不同的控制方式。
(1)按控制方式来划分,战略控制分为以下两种:
①直接控制。它是指企业必须将战略纳入控制过程,采取控制措施,进行控制活动。这类控制主要是对具体活动或具体对象进行控制,如成果控制、人员控制、工艺流程控制等。
②避免控制。它是指管理人员采取适当的手段,使不当的行为没有产生的机会,从而达到不需要进行控制的目的。如采用自动化手段减少中间环节,或把权力集中于高层管理人员手中,减少分层控制所造成的矛盾。
(2)按控制阶段来划分,战略控制分为以下三种:
①事前控制又称前馈控制,指在战略活动中利用前馈信息进行调节。由于它所注意的对象是目前还未发生的未来行为,因而采取这种控制,可以起到预防的作用。
②事中控制又称过程控制,指在实施过程中,按照某一标准来检查工作是否可行。
③事后控制又称后馈控制,指将实施结果与所期望的标准相比较,看是否符合控制标准,总结经验教训,并制定行动措施,以利于将来的行动。
总之,进行战略控制一定要从企业实际出发做出正确的选择。
 
第四节企业跨国经营战略
目前,经济全球化已成为世界经济发展的主要潮流,企业要想在全球性的竞争中生存和发展,必须积极参与国际竞争,走跨国经营的道路。
跨国企业已经成为世界经济国际化和全球化发展的重要内容、表现和主要推动力,在经济全球化的过程中扮演着越来越重要的角色。随着中国经济腾飞,越来越多的中国企业也走出国门,加入到跨国企业的行列,至今已经初具规模。
企业跨国经营战略是企业为进入国际市场,在国外直接投资,进行跨国经营,以出口为导向作出的较长时期的总体谋划的战略。企业跨国经营是当代世界经济活动的一大特征,已成为世界经济中越来越引人注目的现象和发展趋势,并对世界经济的发展产生巨大的影响。
一、企业跨国经营的发展阶段
企业跨国经营发展大都是以扩大商品出口为起点,逐步向国外投资,再将重点移向跨国经营转移。美国到20世纪60年代已基本完成这一重点转移。其发展过程经历以下三个阶段:①建立国外营销网点,扩大国外销售。②通过在国外投资办厂,在国外进行直接生产和销售。③在国外进行直接生产和销售的同时,实现企业内部的国际性分工。
企业跨国经营的基本特征是:①企业的生产和经营活动所面临的市场环境是相当复杂的,具有不确定性,因此对它较难适应与控制。②企业直接面向国际市场,将更深地卷入国际市场,因而更容易受到世界经济波动的影响,面临更大的风险和更多的发展机会。③企业具有较高的信息搜集、处理能力和较强的市场应变能力。④企业的经营观念和管理方法发生重大变化,必须改变与企业跨国经营要术不相适应的观念,按照国际惯例来管理企业。
二、企业跨国经营的类型
企业跨国经营根据对外直接投资的重点和面向海外经营的性质,可分为六种类型:
(1)资源确保型。世界资源的分布是不均衡的,一些企业为了取得本国短缺的原材料等资源,直接投资于资源国进行生产开发,以确保廉价而稳定的资源供应。
(2)场开拓型。向海外投资经营的目的是开拓新市场,扩大企业产品的市场覆盖面。通过这种就地生产,就地销售的形式,既可以使企业产品充分适合当地的需要,又可以在当地兼营修理和服务,这不仅有利于扩大销售,而且能带动企业设备、零部件的出口,还能为国内企业提供各种国际市场信息。
(3)动力指向型。其目的是获得廉价劳动力,降低成本,提高竞争能力。随着经济的发展和社会生活水平的提高,一些经济发达国家逐步受到劳动力费用不断上升的压力。许多企业将劳动密集的产品生产或加工转移到劳动力价格较低的国家和地区去,在这些国家和地区投资建厂,利用当地廉价劳动力来降低产品成本,获得比较利益,以谋取在国际竞争中的有利地位。
(4)贸易壁垒对应型。一些国家和地区为了平衡国际收支,保护本国经济,采取贸易保护主义措施。为了绕过种种障碍,许多国家、企业都将产品出口改为在国外投资办厂生产、销售。
(5)技术指向型。这主要是通过到技术先进国家投资办厂的方式,利用当地科研机构和人才资源,获取国内难以得到的先进生产技术和管理技能,实现技术“回流”。
(6)全球战略型。经济发达国家的大型跨国公司,为了称霸世界,采取全球性的发展战略,将企业的商品贸易、技术贸易、资本进出进行全球统筹,并根据不同的国际市场类型,采取多种发展方式,在世界范围内建立最佳的生产、销售地区和原材料供应基地。全球战略型,是企业跨国经营发展到成熟阶段的标志。
三、企业跨国经营发展战略
企业跨国经营发展战略包括:
1.市场经营战略它可根据跨国经营不同阶段的特点而有所侧重:
(1)开拓阶段的特点:主要是企业开始进入国际市场,尚未获得稳定的立足点,对此,可考虑选择有利的目标市场,作为进入国际市场的突破口,注重出口产品的适应性,加强促销活动,提高产品的知名度,确定合理的国际销售渠道。
(2)成长阶段的特点:主要是企业产品具有一定的知名度,并在某一个或更多的国外市场获得比较稳固的市场阵地,销售量增加,但同时竞争者增多,竞争也日趋激烈。对此,一般可采取的战略措施是:改进产品质量、品种、款式;进一步促进产品的市场适应性,增强竞争能力,提高市场占有率,积极寻找和开拓新市场,扩大产品的国际市场的覆盖面;在广告宣传方面重点从介绍产品转向树立产品形象,争取创立名牌,从提高产品的知名度转向培养对产品的信赖度,保住老顾客,争取新顾客;采取灵活的价格策略,以吸引更多的消费者;建立国外销售、服务机构,增加新的销售渠道和销售网点,便利顾客购买及加强售后服务。
(3)成熟阶段的特点:主要是产品已有相当国际竞争能力,并在较大的区域性市场或整个国际市场中获得了较高的市场占有率。为巩固和扩大企业在国际市场的优势地位,大力发展企业跨国经营,通常可采取如下的战略措施:实行出口产品多样化和出口地区多极化;在广告宣传上,重点转向树立企业形象,提高企业信誉度,树立良好的国际形象,建立和完善国际市场销售网点,并凭借企业雄厚的实力,通过对价格、促销手段以及其他市场营销要素的巧妙运用,以求得到更大的销售额;发展国外投资,直接到国外建厂进行生产和销售,采用对外投资、技术输出、产品出口同时并举的方式,加速企业跨国经营进程,提高企业在国际市场的地位。
2.技术发展战略技术是否先进是影响企业跨国经营的关键,因此,在不断扩大出口的基础上进行技术替代,把出口创汇、技术引进、消化创新、再出口、再引进紧密地结合起来,做到不断地采用新设备、新工艺,不断地提高技术水平,不断地扩大出口创汇能力,从而形成“出口创汇—技术引进—消化创新—扩大出口创汇—再引进消化创新”这样一种良性循环的技术发展战略,实现企业的跨国经营逐步由低级向高级发展。
3.集团进攻战略建立和发展多种形式的企业集团,形成联合的整体优势,发挥集团的群体功能,改变势单力薄的状况,以达到共同占领国际市场的目的。这样做有利于在短期内迅速形成生产能力,扩大出口创汇,加快引进技术的消化吸收,提高国产化程度和配套的生产能力;促进新产品的研制、开发,使出口产品结构向中高档转换;提高产品的深加工程度,增加附加价值;形成一个有弹性的生产经营体系,适应国际市场多层次、多样化的需求。
4.人才开发战略人才开发包括选拔人才、使用人才和培养人才等。开发适应跨国经营需要的人才,是实现企业跨国经营战略目标的重要因素。
四、企业跨国经营存在的问题
由于我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。
(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境。进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。
(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次。海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。
(3)缺乏高素质的跨国经营人才。企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。
 
【知识链接】
1.MBA智库百科http://wiki.mbalib.com/;
2.管理人网http://sm.manaren.com/;
3.中国管理网http://www.themanage.cn/;
4.上海交通大学《战略管理》精品课程http://202.120.24.209/strategymgt/。
 
【自测题】
海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。
C市100公里内有一金杯啤酒企业,3年前也是该省的老大。然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外企业。
金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿的资金搞技改,还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚得很,金杯啤酒企业最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。
省内啤酒市场的特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。
金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告,还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到了内部的管理问题。该企业过渡强调销售,以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。企业让部分城区经理自任经销商,白用企业的运货车,赊企业的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头账,查无所查,连去哪儿了都不知道。
面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯企业强入零售网点不过是地面阵地的穿插。
如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢?
(摘自:企业战略管理,兰州大学精品课,2009.7)
 
【案例分析】
(1)运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。
(2)如何评价金杯啤酒的竞争战略?
(3)你认为,海清啤酒应采用什么样的战略?

关于我们|帮助中心|广告服务|友情链接|版权申明|在线客服|返回顶部|管理登陆

版权所有 © 2012-2018 南通三角洲文化发展有限公司   网址:http://www.chinawmw.net/    苏ICP备12017549号
建议使用1024*768分辨率及IE6.0以上浏览器对本站进行浏览
在线咨询:    QQ 2692605222   Email:bryshj@chinawmw.net

严正声明:中国文秘教育网(www.chinawmw.net)是原创作品的自由交流平台,欢迎会员踊跃投稿,拒绝平庸之作,严格遵守学术道德,禁止抄袭和复制他人文稿,如有被本网接受录入非其所有的原创作品,或作品内容违反有关规定,一经发现取消本站会员资格,并在本网站通告处理。本网不承担任何责任,但保证在接到投诉并经验证属实后,于第一时间内删除该作品。

中国文秘教育网(www.chinawmw.net)的作品源自文秘教育界一群顶尖级文秘教育名家、博士、教授、文秘专业教学名师及优秀文秘学生、秘书行业名家和一线秘书提供的高质量原创稿源,仅供个人学习、研究、探讨之用,严禁其他用途或商业传播,若因此造成损失,中国文秘教育网在保留追究用户的法律责任的前提下终止对用户提供的所有服务,并且没收相关账号内的点数及会员资格。

中国文秘教育网(www.chinawmw.net)将努力成为自觉遵守学术道德的示范网站。

谢谢合作!

Welcome To www.chinawmw.net!中国文秘教育网是创造资源财富,实现资源价值,增强个人才能的好地方!

苏公网安备 32060202000162号