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第三单元 企业组织管理

发布时间:2013-01-03  来源:原创  作者:主编:余允球 副主编:季宏 武辉 张军立 王代梅  发布者:网络秘书  浏览次数:1042  
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第三单元企业组织管理
 
 【知识目标】了解组织的涵义与类型,理解组织的构成,熟悉企业组织结构形式,熟悉管理幅度与管理层次的关系,明确组织设计的基本原则,理解沟通的作用,熟悉沟通的渠道、方式与方法,理解组织发展的基本理论。
【能力目标】会使用部门划分的方法,会协调职权关系,能按照设计要求与方法设计组织结构形式,能妥善处理集权分权与授权、正式组织与非正式组织、直线与职能的关系,会分析沟通障碍并进行有效沟通,会提出组织变革与发展的对策建议。
 
【案例导入】
NEC公司的组织重构
两年半前,西木小次出任日本电气公司(NEC)的首席执行官,当时这家尖端芯片及计算机制造商经营形势非常严峻。西木小次明白,要摆脱NEC的困境,他必须采取一系列严厉的措施。他的措施是裁减15 000名员工,约占当时公司员工总数的10%。为此,他精简管理人员,剥离一些不赢利的业务;引入了在当时的日本同股东价值一样闻所未闻的透明决策机制。
西木小次现在还必须尽快找到能够大刀阔斧削减公司运营成本的新方法。他说:“信息技术行业这次出现的萧条对我们极为不利,迫使我们进行新一轮的结构重组。”
自从七月份他宣布另一系列大幅度削减成本的措施以来,东芝、富士通等公司也相继推出了各自的结构重组计划,像NEC遭遇到情况一样,市场对这些公司各种信息技术产品的需求也在急剧减少。
日本的电子技术公司目前的产品范围很广,既有计算机硬盘驱动装置,也有海底光缆。分析家认为,这些日本公司,不应该仅仅专注于削减成本,还应该进行自我再造。分析家还这样说道:“这些公司的首席执行官们应该自问一下:究竟哪些业务应该致力发展并力争胜出?哪项业务又是应该完全退出的呢?
假如这些日本电子技术产品巨头借助削减事业部(分公司)机构和裁减职位的措施,扎扎实实开展好各方面的工作,那么,日本的投资者及信贷机构就会减少对其他行业的资金投放,转而更多地支持这些巨头,而其他行业里的公司也就有了需要自我“瘦身”的压力。分析家说:“电子技术行业这股结构重组的浪潮还只是刚刚兴起,今后极有可能席卷其他行业。”
西木小次是日本第一位与本国竞争对手合作创建合资企业的首席执行官。他不仅与日立公司就合作生产存储芯片形成联盟,还与松下电器产业公司合作,共同开发新一代的移动电话软件。
事情看起来进展得颇为顺利,但是分析家却对此持有不同的看法。“我想,芯片生产商的结构重组只是刚开始,力度还不够,还必须表现出更大的作为,”有位分析家如是说。拿西木小次来说,他将把一些工厂卖给签约厂商,也将安排另一些工厂转产,进行系统芯片(集成电路)的生产。但是,西木小次并不打算完全地从芯片生产中退出来。
如果说NEC公司的前景还不够看好的话,东芝、富士通等公司的前途则更欠光明,有些分析家说道:“假如他们认为仅仅依靠削减成本就能使公司重新赢利,那他们就大错特错了。”对于日本传奇式的电子产品巨头们来说,现在要做的就是彻底的改革——再造。
(摘自浙江理工大学精品课http//210.32.24.128/kecheng/xdgl/anli/1.htm
 
思考:
 
1.在你看来,NEC公司、东芝公司、富士通公司的高层管理者回应经济衰退时应持有什么样的心态?你认为他们的定位是有助于还是有碍于有效决策的制定?请说明你的理由。
2.信息技术领域里的这些大生产商如何才能把目前的问题转化为今后发展的机遇?
 组织作为一种管理职能,是根据决策目标和计划管理的要求,按照权力责任关系的原则,把员工组合成一个分工协作的管理系统,以便实现人员、工作、资源与外部环境的优化组合,保障实现管理的预定目标。
 
第一节企业组织的概念
一、组织的概念
对于组织这一词,可以有两种理解:作名词用,是指某种现存事物的存在形式,管理学上我们称这种存在形式是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为:由于生理的、心理的、物质的、社会的限制,人们为了达到个人的和共同的目标,就必须合作,于是形成群体,群体发展为组织。作为动词,组织是指事物朝向空间、时间上或功能上的秩序结构的演化过程,换言之是一个系统的组织化过程。在管理实践上,是指具体的组织工作,即对人的集合体中各个成员的角色安排、任务分派。
我们认为,组织是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。这是从目标和结构上给组织下的定义,这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的、是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起,而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。
二、组织类型
按照组织是否自发形成可以分为正式组织与非正式组织。正式组织是指这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系,对个人具有某种程度的强制性。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中,其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同,或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上,产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则,从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
按照运用的权利和权威的程度不同可以分为功利性组织、规范性组织和强制性组织。功利性组织,领导者在运用权力和权威的同时,实行经济和物质奖励,如工商企业及农场等经济实体组织。规范性组织,领导者的权威建立在业务专长之上,其用来激励职工的多为内在的价值。强制性组织,领导者运用强制性的措施手段约束组织成员。
按照组织存在的形式分为实体组织与虚拟组织。实体组织就是一般意义上的组织。而虚拟组织是社会及组织发展到一定阶段出现的产物。它随着信息网络的出现使虚拟组织得到了全方位的发展并获得了广泛的认同。它不同于实体组织,虚拟组织一般不具有法人资格,虚拟组织的结构是网络型的,其管理跨度较大并富有较大弹性。虚拟组织的构成人员则一般不归属于该组织。虚拟组织基本没有集中的办公场所,在保证工作绩效的前提下,员工的办公场所依员工自己的要求自行安排。虚拟组织核心能力的形成除了依靠内部发展外,更多地通过电子信息网络来扩大和外部其他组织的联系,以形成网络核心能力,这种能力具有很大的弹性,易于重组,速度快、成本低。
按照不同的设计原则可以将组织设计成机械式组织与有机式组织。前者是传统设计原则的产物,它具有严格的结构层次和固定的职责,强调高度的正规化,有正式的沟通渠道,决策常采用集权形式;后者则是现代设计原则的产物,它强调纵向和横向的合作,职责常常根据需要进行不断的调整,更多地依靠非正式渠道进行沟通,决策常采用分权形式。
按照组织系统的形成方式可把组织分为自组织(没有外部指令,靠某种相互默契,员工们协同工作、各尽其责来实现组织目标的行为)与他组织(按照外部指令行动的行为)两类,显然前者是自发形成的,后者则是由他人组织进行的,存在一个统一指挥的权力中心。
三、组织的构成
组织的一般构成要素包括三类:组织的目的;组织的成员(组织者和参与者);组织的交往规则和规范(制度)。
(一)组织的目的
组织的目的是指人们发起组织的动机。因为目的总是人的目的,必须联系到具体的人,目的才有意义。因此,组织的目的和组织的组织者发起组织的目的是一个意思。
组织的目的是组织交易的核心。离开或模糊了这一核心,组织即刻陷于涣散。任何组织,无不是为了特定目的而存在的。
归根结底,组织是利益结合和交易的产物。
(二)组织的成员
无论组织的组织者或参与者,都必须从参与组织的过程中获得某种利益,同时也要有所付出。但人们在付出时所奉行的行为原则是收入最大,这构成了奥尔森所谓的激励。奥尔森在经过分析对比后指出:具有共同利益的人群不一定能形成一个组织,其原因就在于:每个个人在做出参与或不参与组织的决定时,所关注的永远是个人在做出行为时的利益和付出,并且都将以收入最大为准则,以对其行为进行权衡。只有机会成本最低的选择,才能成为人们的现实选择,否则人们将不会有意愿参与组织。因而人们参与组织的冲动与组织本身是否存在组织利益以及该(总体)利益本身的大小无关。当个人能得到的激励存在并且在比较的意义上是最大的时候,组织就有了存在的现实理由。
(三)组织的交往规则和规范
组织系统是一个管理系统,它需要一定的交往规则或制度体系,以指挥、协调和管理组织内部的活动。
规范是组织成员在各种情况与关系中如何行动的准则,是组织互动的基础。组织成员的活动都要按一定的规范进行。与社会初级群体中的规范相比,组织中的规范则更细致明确,往往是用书面的形式固定下来,要求成员严格执行。现代社会组织是社会分工协作的产物,其内部精细的分工协作关系使得组织成员的相互之间的社会互动更多地是以间接方式进行的。这就是要求必须要制定出严格的组织规范,对组织成员的言论行动和相互关系做出明确而胚体的规定,才能保证组织成员的行动能够顺利衔接和密切配合,使各自相互独立的行动有机地结合成为一个整体的组织行动。这种组织规范通常以书面公文的形式加以确立和传达,必须以组织成员或其代表的共同认可为基础。同时,组织规范一经颁布,必须在一定时间内固定下来,并有效地发挥作用,即使有效期满或遇到突发事件需要撤销或更改,也必须依照有关的程序规范进行。这种程序化和法规化保证了组织规范的约束力和稳定性,因而能够杜绝各种可能的随意性和模糊性。使组织成员能够明确地了解自己在组织中的角色位置和相关的权利、义务,并在行动上自觉地相互配合与衔接,有条不紊地推进组织活动围绕组织目标高效进行。
第二节企业组织结构的形式
企业组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式,是指组织内部的机构设置和权力的分配方式,它是执行管理任务的体制,在整个管束系统中所直到的是“框架”的作用。正是有了稳定的组织结构,企业管理系统中的人流、物流、信息流才能正常流动,从而使管理目标的实现成为可能性。
现实中的企业组织是多种多样的,每一个具体的组织都是与其他组织不同的,没有一种统一的、适用于任何条件的企业组织形式。但是,对各种各样的企业组织形式进行研究,可以发现实际上存在着几种基本的企业组织结构类型。它们是直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构。
一、直线型组织结构
直线型组织结构是最古老、最简单但又是最基本的组织结构形式。
在一切组织中,都存在着一条纵向的直接的权力线,从最高领导逐级至基层一线管理者。直线权力给管理者提供了指挥他人并要求他们对组织的决定、政策和目标保持一致的权利。组织中的直线权力是组织能够正常动作的保证。它的特点是:组织中各种职务按垂直系统直线排列,各级主管人员对所属下级拥有直接的领导职权,组织中每一个人只能向一个直接上级报告,组织中不设专门的职能机构,至多有几名助手协助最高层管理者工作。
这种企业组织结构的优点是:结构比较简单、权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速、比较容易维护纪律和秩序。其缺点是:在组织规模较大的情况下,由于所有的管理职能都集中由一人承担,往往会因为个人的知识及能力有限而感到难于应付,顾此失彼;此外,组织中的成员只注意上情下达和下情上达,每个部门只关心本部门的工作,因而部门之间的横向联系与协调比较差,难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。一般地,这种组织结构形式只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型企业组织,或者是现场的作业管理。
 
二、职能型组织结构
职能型组织是一种通过对管理职能进行分类,然后根据不同的管理职能来设立一些相应的部门,共同承担管理工作的组织结构形式。
在现代企业管理中,由企业组织承担的职能是多方面的,为了分担某些职能,人们便设立了不同的部门。在职能型组织中,直线主管还存在,但权力相对较弱,因为大量的权力被分散到不同的职能部门中去了,由不同的职能部门来分担职能管理的业务。
职能型组织结构的特点是:采用专业分工的管理者,代替直线型组织中的全能型管理者。组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构,分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内,向下级单位下达命令和指示,因此下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外,还必须接受上级各职能机构在其专业领域的领导和指示。
 
这种组织类型的优点是:能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点,能够发挥职能机构的专业管理作用,因而有可能发挥专家的作用,减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显,即这种结构形式妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导;不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限,容易造成管理的混乱;各部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标;加大了最高主管监督协调整个组织的要求。这种结构比较适用于中小型组织。
三、直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构是以直线型组织为基础,在各级直线主管之下,设置相应的职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。它试图综合直线型组织和职能型组织两种结构形式的优点,并力图克服其缺点。
 
其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;职能部门和人员仅是直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。因此,这种组织形式既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家业务管理的作用。
直线参谋型组织的优点是:职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳定性。缺点是下级部门主动性和积极性的发挥受到限制:各部门自成体系,不重视信息的横向沟通,工作容易重复;当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时,容易产生矛盾,致使上层主管的协调工作量增大;整个组织系统的适应性较差,缺乏弹性,对新情况不能及时作出反应;难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才;另外,如果授予职能部门权力过大,容易干扰直线指挥命令系统。这种组织结构对中、小型组织比较适用,但对于规模较大、决策时需要考虑较多因素的组织,则不太适用。
四、事业部型组织结构
事业部型组织结构首创于20世纪20年代,最初是由美国通用汽车公司副总经理斯隆创立,又称为“斯隆模型”。它是在组织的最高层领导下设立多个事业部,各事业部有各自独立的产品市场、独立责任和利益,实行独立核算的一种分权管理组织结构。同时,事关大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部,以保证企业的统一性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策,分散经营”,即组织最高层集中决策,事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
 
 
这种组织结构形式的主要优点是:组织最高层摆脱了具体的日常管理事务,有利于集中精力作好战略决策和长远规划;由于组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员的积极性,提高了管理的灵活性和适应性,因此有利于培养管理人才。它的缺点是:由于机构重复,造成了管理人员的浪费;由于各事业部独立经营,各事业部之间要进行人员互换就比较困难,相互支援较差;各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发,各事业部间独立的经济利益会引起相互间激烈的竞争,可能发生内耗;由于分权易造成忽视整个组织的利益、协调比较困难的情况,也可能出现架空领导的现象,从而减弱对事业部的控制。这种组织结构多适用于规模较大的公司组织。
五、矩阵型组织结构
矩阵型组织也称“规划—目标”结构,是把按职能划分的部门和按项目 (或产品,或服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵,使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系,又参加产品或项目小组的工作,即在直线职能型基础上,再增加一种横向的领导关系。为了保证完成确定的管理目标,每个项目小组都设负责人,在组织最高主管直接领导下进行工作。
 
 
这种组织结构的特点是打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则,使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。矩阵型组织结构也可称为“非长期固定性组织”,它是为完成某一项目,由各职能部门抽调人员组成项目经理部,该项目经理部包括项目所必需的各类专业人员。当项目完成后,各类人员另派工作,此项目经理部即不复存在。一般适用于外部环境变化剧烈,组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况。
这种组织结构的优点是:加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性和适应性,能克服职能部门相互脱节,各自为政的现象,专业人员和专用设备能够得到充分利用;各行各业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启发、相互帮助、相得益彰,有利于各种人才的培养;实现了集权与分权优势的结合。其缺点是,由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导;如处理不当,会由于意见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿;组织关系较复杂,对项目负责人的要求较高;由于这种结构一般还具有临时性的特点,因而也易导致人心不稳。
 
第三节企业组织的设计
一、组织体系及其设计原则
(一)组织体系
 作为一个系统的组织的概念,巴纳德认为:组织不是集团,而是相互协作的关系,是人们相互作用的系统。正式组织是人们自觉地、有意识有目的地加以协调的两个或两个以上人的活动或力量的系统。作为过程,组织是在一定的时间和空间内向各个成员分配工作,统一各种行为的动态活动;作为结构,组织是把动态活动中有效合作的相互关系相对静止而形成的静态模式。
从动态的观念看组织工作是一个过程,这主要是指组织工作是维持与变革组织结构、并使组织发挥作用、完成组织目标的过程。这一过程是由一系列的具体步骤所构成的:按照组织工作的逻辑步骤,组织工作首先必须明确实现组织目标所必需的各种活动,并对之进行分类,这关系到组织中的职位或岗位设计问题;组织工作的第二个步骤是将组织所必需的各种活动进行组合,以形成可以管理的部门或单位,对组织活动和组合方式的不同分类,就形成了各种不同的组织结构类型;将各部门或单位所必需的职权授予各个管理者,这就是组织工作中的职权配置;为组织中的职位配置适当的人员,这就是管理中的人员配备工作或人力资源管理工作;最后,组织工作还必须从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合,使组织成为一个精干高效的有机整体。
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何组织都是社会系统中的一个子系统,它在不断地与外部环境进行着各种交换,这种交换一般地都会影响到组织目标,这时依据计划工作中的改变航道原理,必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织结构作出适应性的调整。此外,即使组织的内、外要素的变化对组织目标影响不大,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
组织结构在组织工作乃至整个管理工作中的作用,随着组织规模的扩大和业务关系的复杂而日益显著。在小规模的组织里,分工简单,尚未形成较完整的严密的组织结构,管理活动主要凭主管者个人的经验。到20世纪初,组织结构才作为一个重要的管理问题受到人们的重视。科学管理的创始人泰罗曾设计计划与执行分开、实行专业分工以充分发挥专业人员作用的职能式组织结构。这种职能式结构一般在基层是可行的,但在组织规模扩大和业务复杂的机构中,严重地违背了统一指挥的原理而不能普遍执行。法约尔、韦伯、穆尼等也分别从相同或不同的角度对组织结构的设计作过许多有益的探讨。特别是随着系统论、数学等在管理上的应用,更使组织结构的设计趋于完善,组织结构的类型也不断变更,在实际的管理工作中,至少可发现有二十多种不同类型的组织结构。
组织结构的类型虽多,但任何一个组织结构都存在着三个相互联系的问题:①管理层次的划分;②部门的划分;③职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题,使得组织结构的形式呈现出多样性。因此,合理的组织结构设计就是要正确处理这三个问题。
所谓组织结构的设计,就是把为实现组织目标而需完成的工作,不断划分为若干性质不同的业务工作,然后再把这些工作“组合”成若干部门,并确定各部门的职责与职权。总之。组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。
(二)组织设计的原则
以企业组织为例,组织设计应遵循以下原则:
1)封闭原则。任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路,才能形成有效的管理。
封闭的含义就是一个指挥系统在执行的过程中要有监督系统和信息反馈系统,也就是说,任何组织机构既要有执行法,又要有监督法和反馈法。具体到一个企业领导人就是既要接受上级的领导,还要接受工人的监督。但在实际工作中,工会、职代会的作用流于形式,而权力机关是自己不能监督自己的,企业家(厂长)的权利过大,就产生了谁来监督企业家的问题,也给了不法之徒以可乘之机。
2)统一领导和分级管理原则。组织设计一个职务就应该有人负责,同时明确他向谁负责,他负责的对象是谁。在指挥上严格实行一元化,每一个人只接受一个上级的命令,并对他负责。具体要求是:第一,统一指挥,层层负责,上下级之间形成一个等级链,不能中断;第二,一个下级只能有一个上级;第三,不允许上级越过下级越级指挥;第四,各个管理业务部门在内部同样要实行统一指挥,但在外部只是同级指挥系统的参谋,只能提供建议,无权进行直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系,并把横向联系的结果直接报告上级,以避免多头领导、政出多门的弊端。
3)任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则,有利于实现目标。具体地说,设多少级层次管理,多少职能科室人员,应根据工作任务的多少、难易程度来考虑,根据工作任务“因事设职”,而不“因人设职”。做到“事事有人做”,而非“人人有事做”。当然,这并不意味着可以忽视人的因素,忽视人的特点和能力。
4)分工协作原则。在整体规划的前提下,按专业化进行分工,同时各部门进行协作,共同完成目标,让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的哪部分,也叫专业化与协作原则或整分合原则。
5)权责一致(权责对等、权责统一)原则。指在明确责任的同时,要授予完成该项任务的人以相应的权力,做到有职有权。若权责分离,必然导致官僚主义。有权无责必然滥用职权;有责无权则是活地狱。
6)有效性原则。机构要精简,队伍要精干,从而实现高效率。要通过培训等各种手段提高人员的素质,同时任务要饱满,工作要有负荷和压力,否则人浮于事,人的能力就会发生阻抗和内耗,出现“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。”
7)才职相等原则。什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干,使人的才能与职务相当。做到人尽其才,才尽其用,用得其所;不要学非所用,大材小用,更不能小材大用。
8)集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥,又要体现分权。因为现代化大生产必须统一指挥,才能步调一致,这就需要指挥权的集中;另一方面现代化大生产的经济业务又是十分广泛的,通过集权不能对每一专业问题都能解决,从这个角度说,就要求分权。因此,既要集中,又要分散,考虑两者的最佳结合。
9)信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理,因此要正确设计一个信息传递系统,使信息能够双向沟通,做到信息的反馈准确、灵敏和有力。
二、组织设计中的管理层次与管理幅度
(一)管理层次与管理幅度
当生产力十分低下,社会分工极其简单的时候,基本的生产劳动是个体的,计划、组织、实施、执行直至成果的享受,可能都是一个人。这时没有管理层次而言。随着生产力的进一步发展,人们的活动也复杂起来。劳动的方式逐渐由个体向群体发展,一项工作往往需要有几个人一起做,并有分工协作,这就出现了人与人之间的关系问题,出现了管理者与被管理者。一开始,管理者与被管理者关系比较简单,管理者领导较多的人尚能有效地实现目标。但随着生产力的发展,科技的进步,以及经济的增长,组织规模越来越大,管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系,管理者需要花费大量的时间和精力,而对于一个主管者来讲,其能力、精力和时间都是有限度的,例如现代心理学研究定量地证明:对于大多数人来说,同时思考两个以上问题时,思维效率将大大降低。因此,主管者要想有效地领导下属,就必须考虑究竟能直接有效管辖多少下属的问题,即管理幅度问题。
管理幅度又称“管理跨度”或“管理宽度”,指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超过这个限度时,管理的效率就会随之下降。因此,主管人员要想有效地领导下属,就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题,即管理幅度问题。换句话说,超过了管理幅度时,就必须增加一个管理层次。这样,可以通过委派工作给下一级主管人员而减轻上层主管人员的负担。如此下去,便形成了有层次的结构。但是,上级主管人员减轻这部分负担的同时,也带来了监督下一级主管人员怎样执行的工作负担,而监督也需要时间和精力。所以,增加管理层次节约出来的时间,一定要大于用于监督的时间,这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。
(二)管理层次与管理幅度的关系
管理层次与管理幅度有关。当组织规模一定时,在确定有效管理幅度的同时,也就相应确定了管理层次,两者是同时进行的。较大的幅度意味着较少的层次,较小的幅度意味着较多的层次。
显然,管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比;在组织规模已定的条件下,它与管理幅度成反比。因此,根据管理层次和管理幅度的反比关系组织的类型可分为扁平结构和锥形结构。
扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。其优点是:①由于层次少,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题,并及时采取相应的纠偏措施;②由于信息传递经过的层次少,传递过程中失真的可能性也较小;③较大的管理幅度,使主管人员对下属不可能控制得过多过死,从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度,也会带来一些局限性:①主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督;②每个主管从较多的下属那儿取得信息,众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者,从而可能影响信息的及时利用。锥形结构是管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
这种类型的优点是:①较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息;②对每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次,也产生了一定的局限性:①不仅影响了信息从基层传递到高层的速度,而且由于经过的层次太多,每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识,从而可能使信息在传递过程中失真;②可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥;③往往容易使计划的控制工作复杂化。
在组织设计中,如何正确处理好管理幅度与管理层次的关系,就是要把握好“度”的关系。体现了管理是一门艺术。
(三)影响管理幅度的因素
根据许多管理学家所进行的大量实证研究,影响管理幅度的因素主要有以下几个。
1)主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属,不但所需的监督比较少,而且不必时时事事都向上级请示汇报,这样就可以减少与其主管接触的次数,从而增大管理幅度。同样道理,素质和能力均较强的主管人员能够在不降低效率的前提下,比在相同层次、担负类似工作的其他主管人员管辖较多的人员而不会感到过分紧张。
2)面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向性、战略性的问题,则直接管辖的人数不宜过多。反之,若主管人员大量面临的是日常事务,已有规定的程序和解决方法,则管辖的人数可以较多一些。
3)工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少,则幅度可加大,层次可以减少。
4)授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、节约主管人员的时间和精力,以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。这样,管辖的人数可适当增加。
5)计划的完善程度。事前有良好的计划,使工作人员都能明了各自的目标和任务,可减少主管人员指导及纠正偏差的时间,那么管辖的人数就可多一些,反之则不然。
6)组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通,信息传递迅速、准确,所运用的控制技术比较有效,对下属的考核制度比较健全,管理幅度可考虑加大一些。
管理宽度受许多因素的影响,但这诸方面因素影响程度的不同,决定了管理宽度的弹性是很大的,并没有一个固定的数值。因此,要求处于各级主管职位的人员应根据本单位的具体情况,随机制宜地考虑各种影响因素,运用各种方法,来确定自己理想的管理宽度。
三、组织设计的部门划分与职权类型
要提高工作效率,必须对整个组织的工作进行充分细致的分析,并进行明确的分类。在此基础上进行科学的综合,就形成我们通常所指的部门。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。“部门”这个术语在不同的组织有不同的称呼,企业组织称为分公司、部和处。部门划分的目的,在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属,以求分工合理、职责分明,有效地达到组织的目标。
(一)部门划分的主要标志、方法及特点
组织活动的特征,随着目标的不同而千差万别。但部门划分的标志与方法却具有普遍适用性。这些标志与方法主要有:
1)按人数划分。单纯地按人数多少来划分部门可以说是一种最原始、最简单的划分方法。它是抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。一般来讲,其特点是仅仅考虑人力,因此在现代高度专业化的社会中有逐渐被淘汰的趋势。当然并不排除在现代社会的某些场合,尤其是在基层的部门划分中仍然适用。
2)按时间划分。这种方法多见于基层,它是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的一种划分部门的方法。例如许多工业企业按早、中、晚三班制进行生产活动,那么就可相应地设置部门。
3)按职能划分。按职能划分部门是许多组织广泛采用的一种方法。它是根据专业化和分工的原则,以工作或任务的性质为基础来划分部门的。这些部门可以被分为基本的职能部门和派生的职能部门。基本的职能部门处于组织机构的首要一级,在每一个基本职能部门之内一般还需进一步的细分。细分的结果就形成了派生的职能部门。细分的前提是基本职能部门的主管人员感到其管理幅度太大,不能保证有效的管理时,才需要建立派生的职能部门。例如,一个企业,当其规模随着业务活动的扩展而有必要将其中的采购职能分离出来并委派一名负责人来主管这项工作,这个新的采购单位就是一个派生的职能部门。这种派生职能部门的划分,只要存在进一步划分的充分根据,就可能要持续进行若干级。职能划分优点是有利于充分发挥专业职能,使主管人员的注意力集中在组织的基本任务上,同时它简化了训练工作,为上层主管部门提供了进行严格控制的手段。
4)按服务对象划分。这是一种多用于最高主管部门以下的一级管理层次中的划分部门的方法。它根据服务对象或顾客的需要,在分类的基础上来划分各个部门。这种方法也是许多不同类型的组织中所普遍采用的,其优点是能满足各类对象的要求,社会效益比较好。但按这种方法组织起来的部门,主管人员常常要求给予特殊的照顾,从而使这些部门和按照其他方法组织的各部门之间的协调发生困难;同时有可能使专业人员和设备得不到充分的利用。
5)按设备划分。这种方法常常和其他划分方法结合起来使用。如企业建立的电子计算机站或信息处理中心,也是属于这种划分方法。其优点是能够经济地使用设备,充分发挥设备的效益,使设备的维修、保管以及材料供应等更为方便,同时也为发挥专业技术人员的特长以及为上级主管的监督管理提供了方便。
此外,还有一些方法如按地区划分、按产品划分、按市场销售渠道划分、按工艺划分、按字母或数字划分等等。总之,设计企业组织的横向结构,即划分各层次的业务部门,是为保证组织目标的实现而对业务工作进行安排的一种手段。所以,在实际的运用中,每个企业都应根据自己的特定条件,选择能取得最佳效果的划分方法。而且划分方法的选择不是唯一的,可采用混合的方法来划分,即在一个组织内或同一组织层次上采用两种或两种以上的划分方法。
(二)部门划分的原则
部门划分应遵循分工原理。分工原理告诉我们,一个组织机构越是能够反映为达到组织目标所必要的任务或工作,以及有助于它们的协调,所确定的各种职务越是适合于承担这些职务的人的能力和动机,就越是一个有效能和有效率的机构。具体原则如下。
1)力求维持最少部门。组织结构是由管理层次、部门结合而成的。在有效实现组织目标的前提下,组织结构要求精简,部门必须力求量少。建立机构的目的不是供人欣赏,也不是控制,而是为了有效地实现目标。
2)组织机构应具有弹性。划分部门应随业务的需要而增减。在一定时期划分的部门,没有“永久”性的“商标”,其增设和撤销应随业务工作而定,可设立临时部门或工作组来解决临时出现的问题。
3)确保目标的实现。必要的职能均应具备,以确保目标的实现。在企业主要职能是生产、销售和财务等,像此类的职能都必须要有相应的部门。当某一个职能与两个以上部门有关联时,应将每一部门所负责的部分,加以明确规定。
4)各部门职务的指派应达到平衡,避免忙闲不均,工作量分摊不均。
5)检查职务与业务部门分设。考核和检查业务部门的人员,不应隶属于受其检查评价的部门,这样就可以避免检查人员的“偏心”,真正发挥检查职务的作用。
总之,部门的划分,解决了因管理幅度的限制而约束组织规模扩大的问题,同时把业务工作安排到各个部门中去,有利于组织目标的实现。由于业务工作的划分难以避免地带来部门间不协调的问题,因此,在划分部门的同时,也必须考虑到这种不协调所带来的消极影响。
(三)职权的种类
职权亦即职务范围内的管理权限,它是主管人员行使职责的一种工具。所有主管人员想要通过他所率领的隶属人员去完成某项工作,就必须拥有包括指挥、命令等在内的各种必须具备的权力。
同职权共存的是职责,职责与职权是孪生子,职责是职权的当然结果和必要补充。作为一个主管人员,当处于某一职位担负一定职务时,必然要尽一定的义务。这种占有某职位,担任某职务时应履行的义务,称之为职责。职权、职责都是针对同一任务而言的,作为医院院长为达到某一目标把某任务分配给内科主任时,必须把执行这一任务的权力授予他,使权责共存一体,这样他才可能顺利执行这一任务。所以说,权责应相等,职责不可能小于也不应大于所授予的职权。
在组织内,最基本的信息沟通就是通过职权关系来实现的。通过职权关系上传下达,使下级按指令行事,上级得到及时反馈的信息,进行有效的控制,作出合理的决策。组织内的职权有以下三种类型:
1.直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力,也就是通常所指的指挥权。直线主管指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然,每一管理层的主管人员都应具有这种职权,只不过每一管理层次的功能不同,其职权的大小及范围各有不同而已。这样,从组织的上层到下层的主管人员之间,便形成一个权力线,被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中,职权的指向由上而下。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权,故指挥链又叫层次链。它颇像一座金字塔,通过指挥链的信息传递,由上而下,或由下而上地进行,所以,指挥链既是权力线,又是信息通道。在这个指挥链中,职权关系有两条必须遵循的原则。
一是分级原则。每一层次的直线职权应分明,这样才有利于执行决策职责和信息沟通。一位厂长在总结经验时曾说过这样一段话:“在我的厂,厂长的职权不容侵犯,令行禁止,不能违抗;厂长的责任也一丝一毫不容推卸……。副手的权力,我也从不侵犯,该车间主任、科长管的事,我决不干预,我不是一个人说了算,而是在各自职权范围内,人人说了算。这样,生产才能有秩序地进行。如果大事小事都来找厂长,那就说明下属干部不负责任,厂长用人不当。”这是符合分级原则的。超越层次,越俎代庖下级人员失去积极性、主动性,这是违背分级原则的。
二是职权等级原则。作为下级来讲,应该“用足”自己的职权,在自己职权范围内作出决策,只有当问题的解决超越自身职权界限时,才可提交给上级。相反,惧怕担当风险的主管人员,或才能平庸的主管人员,常常是把一切问题上交,仅仅起“二传手”的作用。这样,一方面造成上级忙于应付具体事务:另一方面,自己则失去指挥功能,徒占其位。
2.参谋职权参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权。包括提供咨询、建议等。随着社会的发展,管理问题的日益复杂,“多谋善断”由独自一人来完成已不可能。不仅仅军事上,而且政治、经济等部门都需要出谋划策的参谋人员。在“田忌赛马”的故事中,孙膑为田忌献策而胜齐威王,孙膑所行使的即为参谋职权。
参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员,指的是直线人员的咨询人,他协助直线人员执行职责。专业参谋,常为一个单独的组织或部门,就是一般的“智囊团”“顾问班子”。专业参谋部门的出现,是时代发展的产物,它聚合了一些专家,运用集体智慧,协助直线主管进行工作。
参谋和直线之间的界限是模糊的。作为一个主管人员,他既可以是直线人员,也可以是参谋人员,这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中,他行使直线职权,是直线人员;而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时,他又成为参谋人员。
3.职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下,参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权,并无指挥权,但是,随着管理活动的日益复杂,主管人员不可能是完人,也不可能通晓所有的专业知识,仅仅依靠参谋的建议还很难作出最后的决定,这时,为了改善和提高管理效率,主管人员就可能将职权关系作某些变动,把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员,这便产生了职能职权。
职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的,这些部门一般都是由一些职能管理专家所组成。例如,一个公司的总经理统揽全局管理公司的职权,他为了节约时间,加速信息的传递,就可能授权财务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议,也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权,让其直接向直线组织发布指示等。由此可看出,职能职权是组织职权的一个特例,可以认为它介于直线职权和参谋职权之间。
四、组织结构运行
组织结构的运行是组织结构“动态”的一面,它是相对于“静态”而言的。设计出的组织结构,仅仅是一个“框架”,尚处于“静态”之中。为了使组织结构在实现目标的过程中作出贡献,必须使它运转起来。使组织结构运转起来的前提是配备人员,即按照组织结构中职位的要求配备相应的人员。在其运转过程中须不断地实施指导和领导工作、控制工作,同时还必须进行组织分析,以使组织结构有效地运转。在组织结构运转过程中,要正确处理的关系有:集权与分权;直线职权、参谋职权与职能职权;个人管理与集体管理等。
(一)授权
授权是指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督之权,被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。
授权是一个过程。这个过程包括确定预期的成果、委派任务、授予实现这些任务所需的职权,以及行使职责使下属实现这些任务。从某种意义上说,目标管理就是授权的一种形式。按照这种管理方法,各级管理人员在一定期限内都应有集体和个人的工作目标。目标制定后,上级即根据目标内容对下级授予包括用人、用钱、对外交涉等权力,使下级能运用这些权力尽力完成所定的目标。上级只用目标管理下级,在期限内或到期限后,用这些目标对下级的工作进行检查和考核。
授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属,而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。换言之,当一级主管把某几种决策权授给二级部属时,虽然二级部属因而获得该决策权,但一级主管仍然负有相同的责任。
授权有它特定的含义,应注意区别以下问题:
一是授权不同于代理职务。代理职务是在某一时期,依法或受命代替某人执行其任务,代理期间相当于该职是平级关系,而不是上级授权给他。
二是授权不同于助理或秘书职务。助理或秘书只帮助主管工作,而不承担责任,授权的主管依然应负担全责。在授权中,被授权者应当承担相应的责任。
三是授权不同于分工。分工是在一个集体内,由各个成员按其分工各负其责,彼此之间无隶属关系;而授权则是授权者和被授权者有上、下之间的监督和报告关系。
四是授权不同于分权。授权主要是指权力的授予和责任的建立,它仅指上、下级之间短期的权责授予关系;而分权则是授权的延伸,是在组织中有系统地授权,这种权力根据组织的规定可以较长时期地留在中、下级主管人员手中。
授权的范围很广,有用人之权,做事之权等。它们虽各具有一些不同的特点,但有一些共同的准则可以遵循。授权应遵循的准则如下:
1)因事设人,视能授权。一切以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据。“职以能授,爵以功授”,这是古今中外的历史经验,两者绝不能混为一谈。“因人设事”、“以功授权”,必然贻误大事。授权前,必须将本单位的工作任务,仔细分析其难易程度,以使职权授予最适合的人选。一旦授予下属职权而下属不能承担职责时,应明智地及时收回职权。
2)明确所授事项。授权时,授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围。这样不仅有利于下属完成任务,更可避免下属推卸责任。
3)不可越级授权。只能对直接下属授权,不可越级授权。越级授权必然造成中层主管人员的被动,以及部门之间的矛盾。
4)授权适度。授予的职权是上级职权的一部分,而不是全部,对下属来讲,这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力。对于涉及到有关组织全局的问题,例如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁、财政预算,以及重大政策问题等,不可轻易授权,更不可将不属于自己权力范围内的事授予下属。
5)适当控制。在授权过程中要适度地进行控制。如果主管人员授权后,仍不断地检查工作,是授权不足的表现。有效的主管人员在实施授权前,应先建立一套健全的控制制度、制定可行的工作标准和适当的报告制度,以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。
6)相互信赖。授权和沟通相似,必须基于主管人员和部属之间的相互信赖的关系。因此,主管人员如果把权力授予下属,就应充分信任下属,也就是说要“用人不疑”。
(二)集权与分权
集权制指管理权限较多地集中在组织最高管理层。它的特点是:①经营决策权大多数集中于上层主管,中下层只有日常的业务决策权限;②对下级的控制较多,例如下级的决策前后都要经过上级的审核;③统一经营;④统一核算。
分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层。其特点是:①中下层有较多的决策权;②上级的控制较少,往往以完成规定的目标为限;③在统一规划下可独立经营;实行独立核算,有一定的财务支配权。
集权意味着职权集中到较高的管理层次;分权则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念,不存在绝对的集权和分权。有层次的组织的建立,就已经存在着某种程度的分权。为使组织结构有效地运转,必须确定分权的程度。
集权或分权的程度,常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。一般说来,基层决策数目越多,分权程度就越高;反之,上层决策数目越多,集权的程度就越高;决策的重要性及其影响面也关系集权或分权程度。若较低一级管理层次作出的决策事关重大,涉及面较广,就可认为分权程度较高;相反,若下级作出的决策无关紧要,则集权程度较高;此外,集权或分权程度还取决于决策审批手续的简繁。在根本不需要审批决策的情况下,分权的程度就较高;在作出决策以后,还必须呈报上级领导审批的情况下,职权分散程度就低一些;如果在作出决策前,必须请示上级,那么分权的程度就更低一些。此外,较低一级管理层次在决策时,需要请示的人越少,分权的程度就越高。
由上可见,集权和分权的程度,是依据条件的变化而变化的,其影响因素有:
1)决策的代价。这里要同时考虑经济标准和诸如信誉、士气等一些无形的标准。对于较重要的决策、耗费较多的决策,由较高管理层作出决策的可能性较大。因为基层主管人员的能力及获取的信息量有限,限制了他们去决策。再者,重大决策的正确与否责任重大,因此往往不宜授权。
2)政策的一致性要求。组织内部执行同一政策,集权的程度较高。
3)规模问题。组织规模大,决策数目多,协调、沟通及控制不易,宜于分权;相反,组织规模小,决策数目少,分散程度较低则宜于集权。
4)组织形成的历史。若组织是由小到大扩展而来,集权程度较高;若组织是由联合或合并而来,分权的程度较高。
5)管理哲学。主管人员的个性与所持的哲理影响权力的分散程度。
6)主管人员的数量和管理水平。主管人员的素质及数量,也影响着权力分散的程度。主管人员数量充足,经验丰富,训练有素,管理能力较强,则可较多地分权;反之应趋向集权。
7)控制技术和手段是否完善。通讯技术的发展、统计方法、会计控制以及其他技术的改进都有助于趋向分权。但电子计算机的应用也会出现集权趋势。
8)组织的动态特性及职权的稳定性。组织正处于迅速发展中,要求分权。原有的、较完善的组织或比较稳定的组织,一般趋向集权。有些问题的处理有很强的时间性,而且要随机应变,权力过于集中容易贻误时机,处理此类事项的权力应当分散,以便各管理环节机动灵活地解决问题。
(9)环境影响。决定分权程度的因素中,大部分属组织内部的,但也有一些外部因素,例如经济、政治等因素。这些外部因素常促使集权。正如戴尔写道:“困难时期和竞争加剧可能助长集权制。”
(三)组织结构的权力
1.三种职权(人员)的关系直线职权、参谋职权和职能职权三种职权(人员)关系处理不当,就有可能导致混乱,管理效率低下。如前所述,随着组织规模的扩大,管理问题的日益复杂化,主管人员的知识和能力不能适应需要,于是相继出现了参谋职权(人员)和职能职权(人员)。但在实际当中,这三种人员的职权经常容易混淆。此外,参谋职权的无限扩大,容易削弱直线人员的职权乃至威信;职能职权的无限扩大,则容易导致“多头领导”,最终都是导致管理混乱,效率低下。因此。要保证组织结构的正常运转,处理好三种职权(人员)的关系,是组织结构运行中一个重要问题。
在任何一个现实的组织中,各级管理人员的职责都兼具直线、参谋或职能的因素,这三种职权是使组织活动朝向组织目标的不可分割的整体。
直线职权意味着作出决策,发布命令并付诸实施,是协调组织的人、财、物,保证组织目标实现的基本权力。
参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力,它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件。
职能职权由于是直线职权的一部分,因此也具有直线职权的特点,但职能职权的范围小于直线职权,它主要解决的是关于怎么做和何时做的问题,绝不能包揽直线的一切权力。同时,职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员,因此,它更能从某一专业的角度来保证一项决策的科学性、可行性和实用性,从而大大促进管理效率的提高。  
2.直线和参谋的关系一般来说,参谋只是为直线提供信息、出谋划策配合直线工作。但是,在现实管理生活中,参谋和直线的关系比这复杂得多,概括起来有七种基本的直线—参谋关系。
(1)咨询(顾问)。参谋仅向直线提供咨询帮助,直线可接受也可不接受这种帮助。参谋在充分了解情况的基础上,可主动地向直线人员提出建议。
2)按照要求提供服务。其关系与上述的咨询相似,但服务项目超过咨询和建议。参谋人员与直线人员的关系同合同承包人员与发包人的关系相似,他们的上司是参谋部门的头头。
3)根据既定的计划,作为完成单位任务的一部分,向某组织提供参谋服务。例如,参谋组织向某组织(企业、医院等)提供常规的技术服务。这些专家、技术人员听令于参谋组织,主管人员对他们的服务质量负责。而接受服务的组织无权指挥专家们的工作,但如果他对于服务质量,对偏离既定方案有疑问时,可直接与参谋组织的主管联系。同时,参谋组织的主管也无权决定服务项目的利用程度。
4)为直线提供必要的常规辅助性服务。一旦与提供服务所必要的报告、申请或其他特别制度(例如财会制度等)经批准,提供单位就有权要求直线遵守。在发生违章时,服务单位的人员(在向直线人员提出正常要求后)有权要求在监督下进行纠正。只要提出的公文得到批准,使用单位的人员可直接与提供单位联系,要求给予有关的服务和信息。
5)中心参谋单位和经营单位、附属的参谋单位、参谋人员之间的职权关系。例如质量控制中心,通过各分厂的质量控制处开展工作。这些中心参谋单位对经营组织的参谋进行业务指导,而不能下达指令。若中心参谋单位感到确有必要应做或停做某事,可向经营组织的参谋单位提出有力的建议,甚或提到经营组织的更高一级。
6)部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。参谋单位常常培训一些较高质量的专业人员,然后分配给经营组织。这些人员虽较长时间在经营组织里工作,但总认为参谋单位才是他们的“家”。经营组织的主管对他们进行“行政管理”,参谋单位的主管对他们进行专业管理。这里所指的“行政管理”是经营组织的主管给他们(参谋人员)布置工作,批准请假等,并指示他们遵守其工作人员守则。“专业管理”的含义是指,由参谋单位的主管为业务工作制定程序和建立有关标准。
7)经理与顾问或参谋人员,或直接向他报告的单位之间的关系。参谋人员与经理下属其他人员的关系是:参谋人员或参谋单位只能提供信息、咨询和建议,通过经理的许可或决定,才能以经理的名义行令,而不能以自己的名义去让他们做什么事。
发挥参谋作用应注意以下两个问题:一是参谋独立地提出建议。参谋人员多是某一方面的专家,应让他们根据客观情况,提出科学性的建议,而不应左右他们的建议。二是直线不为参谋所左右。参谋应“多谋”,而直线应“善断”,直线可广泛听取参谋意见,但永远要记住,直线是决策的主人。美国学者路易士.艾伦提出六个有效发挥参谋作用的准则:①直线人员可作最后的决定,对基本目标负责,故有最后决定之权;②参谋人员提供建议与服务;③参谋人员可主动地从旁协助,不必等待邀请,时刻注意业务方面的情况,予以迅速地协助;④直线人员应考虑参谋人员的建议,当最后决定时,应与参谋人员磋商,参谋人员应配合直线朝向目标进行;⑤直线人员对参谋的建议,如有适当理由,可予拒绝。此时,上级主管不能受理,因直线有选择之权;⑥直线与参谋人员均有向上申诉之权,当彼此不能自行解决问题时,可请求上级解决。
3.适当限制职能职权的使用首先要限制使用的范围。职能职权的运用常限于解决“如何做”(How),“何时做”(When)等方面的问题,若无限扩大到“在哪儿做”(Where),“谁来做”(Who),“做什么”(What)等方面的问题,就会取消直线人员的工作。
其次是限制使用的级别。职能职权不应越过上级下属的第一级。人事科长或财务科长的职能职权不应越过生产经理这一级。换言之,职能职权应当集中在组织结构中关系最接近的那一级。
(四)委员会管理
委员会是指从事执行某些方面管理职能的一组人。在现代社会的各种组织中,委员会正在作为一种集体管理的主要形式而被广泛地采用。在管理中,尤其是在决策方面扮演着愈来愈重要的角色。
1.委员会管理及其特点存在于各种组织中的委员会,其形式和类型可以说是多种多样的。它可以是直线式的,也可以是参谋式的;可以是组织结构的正式组成部分,有特定的职权和职责,也可以是非正式的,虽未授予职权,但常常能发挥与正式委员会职能相同的作用;此外,委员会还既可以是永久性的,也可以是临时性的,达到特定目的后就予以解散。在组织的各个管理层次都可以成立委员会。在公司的最高层,一般叫做董事会。他们负责行使制定重大决策的职权。在中、下层,也有类型不同的各种委员会,负责贯彻落实上级决策,切实保证任务的完成。委员会管理的优点主要有:
1)集思广益。利用委员会的最重要的理由,是为了取得集思广益的好处。委员会由一组人组成,其知识、经验与判断力均较其中任何一个个人为高。因此,通过集体讨论、集体判断可以避免仅凭主管人员个人的知识和经验所造成的判断错误。
2)协调作用。部门的划分,可能会产生“职权分裂”,即对某一问题,一个部门没有完全的决策权。只有通过几个有关部门的职权结合,才能形成完整的决策,解决此类问题当然可以通过提交给上一级主管人员解决,但也可以通过委员会把具有决策权的一些部门召集来解决。这样既可减轻上层主管人员的负担,又有利于促进部门间的合作,同时也有利于各部门自觉地把本部门的活动与他部门的活动结合起来。
3)避免权力过于集中。委员会作出的决策一般都是对组织前途有举足轻重影响的重大决策。通过委员会作出决策,一方面可得到集体判断的好处;另一方面也可避免个人的独断专行、以权谋私等弊端,委员之间起了权力互相制约的作用。
4)激发主管人员的积极性。委员会可使下级主管人员和组织成员有可能参与决策与计划的制定过程。这样做可以激发和调动下级人员的积极性,以更大的热情去接受和执行这些决策或计划。
5)加强沟通联络。委员会对传送信息有好处。受共同问题影响的各方都能同时获得信息,都有同等的机会了解所接受的决策,这样可以节约信息传递过程中的时间,面对面的交谈,有机会说清楚问题,这是一种非常有效的沟通联络方式。
6)代表各方面利益。委员会的成员,一般由各方面利益集团的代表组成,因此,委员会作出的决策必然能广泛地反映各个利益集团的利益。
7)有利于主管人员的成长。通过委员会,下级人员能够了解到其他主管人员及其整个组织所面临的问题,从而对整个组织活动有大概的了解。同时,还能有机会学习上层主管人员的管理经验。另一方面,上层主管人员也可以在委员会中考评下级人员的能力,以作为将来向上选拔的依据。
如果对委员会运用不当,那么委员会管理也会出现一些缺陷,主要有:
1)成本较高。这里所说的成本,除了资金之外,还包括时间。委员会召开会议,讨论问题,一般都需要花费很多的金钱和时间,若有些成员需长途跋涉才能出席会议的话,那支出会更多。假如由一个人能解决好的问题也要提交给委员会来讨论,那么在金钱和时间上的花费就会更大。
2)妥协折中或优柔寡断。当议题意见分歧较大时,委员会成员常常出于礼貌,互相尊重或屈于权威而采用折中的方法,以求取得全体一致的结论,这样得出的结论往往不是最优的。由于委员会成员各自的地位、经历、知识等的不同,当为某一议题争论不休,难以取得一致意见时,往往会导致议而不决。
3)职责分离或个人独断。委员会是集体负责,这样也就没有一个人能在实际上对集体的行动负责。换句话说,都负责往往导致都不负责。委员会的决议应该反映集体的最完善的决断。但是,往往有少数人要把自己的意志强加给他人乃至整个集体,以个人的主张代替集体的结论,这种做法将会从根本上否定委员会存在的前提。
要想成功地运用委员会管理,发挥其长处,遏制其缺陷,就必须注意以下几点:
1)权限和范围要明确。委员会的权限究竟是决策,还是提供建议供直线主管参考,应该明确加以规定。对于委员会会议上要讨论的议题,也必须使与会者明确地了解,以免讨论时超出这一范围,造成各种浪费。
2)规模要适当。一般说来,委员会要有足够的规模,以便集思广益和容纳为完成其任务所需要的各种专家,但是又不能过大,以免开会时浪费时间和助长优柔寡断。有人认为,委员会的成员一般是5~6人,最多为15~16人。
3)要尽可能地选择具有与目的相等的专业人员作为委员会成员。同时,还要求其成员具有一定的集思广益的才能,成员的组织级别一般要相近,这样在委员会中才能真正广开言路,作出正确的结论。
4)主席具有重要性。担任委员会主席的人必须慎重选择,因为他肩负着委员会能否有效地发挥作用的任务。委员会的成就取决于会议主席的领导才能。一个好的会议主席,可以使委员会避免很多的浪费和缺点。这就要求委员会主席至少要做到:先计划好会议的内容,安排会议的议事日程;检查提前向委员提供的研究材料;有效的主持会议,使委员会的讨论合成一体,从而做出正确的决议等等;决议案的审校,开会完毕后,会议主席应将作出的决议向大家宣布,这一步骤可得到全体与会人员对决议同意或不同意的明白表示,并且还可以对决议进行修正和补充。
2.委员会制与个人负责制的优缺点委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。委员会制指的是组织中的最高决策权,由一个两名以上的人所组成的集体来行使,这个集体通常是一个委员会,因而叫做委员会制。如果组织中的最高决策权集中在一个人身上,由他对整个组织负责,即为个人负责制。委员会制相对于个人负责制来说,其实质是职权在同一管理层次上的分配。
个人负责制的特点是权力集中、责任明确、行动迅速、效率较高。但因其个人的知识、经验以及管理能力毕竟有限,因此难免有考虑不周之处。虽然现代管理中都广设专家智囊机构帮助主管人员进行决策分析,但因决策权在一人手中,并不能完全弥补这一缺陷。此外,如果权力落在不合适的人选手中,还有可能导致专制和滥用职权,因为这种体制无任何制约机制。
从委员会制和个人负责制的特点可知,这两种职权分配体制各自并非十全十美,而是各有利弊。委员会制在组织的高层管理中,尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见的,个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。因此,在具体的管理实务中,对这两种不同的职权分配体制,正确的选择应该是实行两者的结合,即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。
 
第四节组织沟通
 
一、沟通的特征与作用
(一)沟通及其特点
沟通之于组织,就好比血液循环之于生命有机体。沟通确保组织内的各部门、各个人获得工作所需的各种信息,并增加相互间的了解和合作。缺乏必要的沟通,组织在各部门、各个人的工作将会发生紊乱,进而导致整个组织运转发生故障。沟通在管理活动中占有非常重要的地位,尤其对于领导工作具有特别重要的意义。所有的领导者或管理者,无论身处何时何地,都要与他人沟通。美国管理学家阿法尔指出:领导者应该用70%的时间用于与他人沟通,这其中1/3的时间用于单个会谈。领导者不仅要充分地表达他们的观点,还要善于应付各种局面以将他们的观点付诸实施。领导,如同其他职业一样,不仅需要专业的知识和技能,而且越来越需要与他人沟通的能力,不能进行有效沟通的人,是不可能成为有效的领导者和管理者的。
那么,什么是沟通呢?沟通一词来源于拉丁语,原意是“分享”。在组织管理中,沟通是沟通联络的简称,也就是信息交流。确切地说,沟通是将某一信息传递给客体或对象,以期获得客体作出相应反应效果的过程。
任何沟通都是“双方”之间的一种交流和联络。根据沟通“双方”的性质不同,沟通可以表现为人与人之间的沟通(亦称人际沟通)、人与机器之间的沟通(如个人操作电子计算机)以及机器与机器之间的沟通(如通过网络的信息传递)。由于在管理过程中各种信息的交流、沟通都是相互关联、不可分开的,所以管理人员把各种信息的交流过程看成一个整体,称为管理信息系统。
沟通具有以下特点:
1)沟通是意义的传递与理解。沟通的基本内容包括:事实、情感、态度、价值取向、基本观点,这些内容可以概括为意义的传递。但仅有意义的传递还不能构成沟通,还要有理解。
2)沟通主要是通过语言或语言的文字形式来进行的。包括口头语言和书面语言、本地语言和异域语言、电子语言和其他信息符号。
3)非语言的沟通(也称非言语沟通)与语言沟通密切相关。非语言沟通可定义为在其他人在场时有意无意表现出来,而又被其他人有意无意地感知的全部行为。非语言沟通方式包括衣着、外表、表情、姿势、形体动作以及身体距离等。人们有时侧重于语言沟通,有时侧重于非语言沟通,但一般的是两种方式交织在一起。
4)在人与人的沟通过程中,心理因素有着重要意义。在信息的发送者和接收者之间,需彼此了解对方进行信息交流的动机和目的,而信息交流的结果会改变人的态度进而改变其行为。
5)在人与人的沟通过程中,会出现特殊的沟通障碍。这种障碍不仅是知识、经历、职业、政治观点等不同,对同一信息可能有不同看法和不同理解,而且还受到沟通者情绪、态度、地位等的影响。这些特性表明,在研究人与人之间的沟通过程时,需要研究其特殊规律。
(二)沟通的作用
良好的沟通可促使有关的想法、意见、情报、消息等得到交流、交换和共享,从而达成双方相互的了解与信任。对组织中的管理工作来说,首先,沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基本条件。其次,沟通也是领导最重要的日常工作。正是通过沟通,领导者把组织内部的成员联结起来以实现共同的目标,没有沟通就不可能进行群体或组织的活动。另外,沟通还为组织建立起了同外界联系的桥梁,任何组织只有通过与外界的沟通才有可能成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统。
二、信息沟通的过程与渠道
信息沟通简单地说就是传递信息的过程。但是,信息在发送者和接受者之间是如何传递的呢?传递过程又具有什么样的特点呢?只有了解了这些基本内容,才能更好地提高信息沟通的有效性。
(一)信息沟通的过程
信息沟通过程指的是信息交流的全过程。人与人之间的信息沟通过程可以描述为:传递者把所要发送的信息按一定程度进行编码后,使信息沿一定的通道进行传递,接受者收到信息后,先对信息进行译码处理,信息被接受者接受,接受者再将收到信息后的情况或反应发回给传递者,即反馈
1)信息源。信息源指的是发出信息、意图、观念的人,又称发送者。信息发送是沟通过程的源点。这里所说的信息包括想法、观点、建议、计划以及各种资料等。
2)编码。信息是一种抽象的意识,需要借助技术手段才能表达出来,这就是信息的编码过程。即将信息内容表达为某种或某些特定的符号,如语言、文字、手势等,才能得以传递。但在编码过程中,如编码发生错误,则会影响沟通的效率。
3)通道。信息通道是指传递信息的媒介。对信息进行编码之后,还需要通过一定的渠道或媒介传递出去。如有文件传递、电话传递、会议传递和面对面交谈。
4)解码。它指的是信息接收者的思维过程。即把所收到的信息中的符号译成接收者可以接收的形式。这个过程也叫译码。译码过程关系到接受者是否正确理解发送者所传递的信息,否则,信息就会被误解。
5)理解。接受者对信息的理解和接受程度,取决于他的知识水平、态度、情绪、智力情况和工作经验以及社会文化系统。同一信息不同的接受者会有不同的理解,因而所采取的行动也不相同。
6)反馈。信息传递的目的,是发送者要看到接受者采取发送者所希望的正确行动,否则说明信息沟通发生了问题。为了查核和纠正可能产生的偏差,就要实施反馈。
(二)信息沟通的渠道
信息沟通总是沿着一定的线路,按一定的方向在特定的人群之间流动的,我们把这种沟通途径称为沟通渠道。从组织系统这个角度出发,可以把沟通渠道分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道两种。
1.正式沟通渠道在正式沟通渠道中,信息在不同人之间以不同方向流动就形成了沟通模式,通常有以下五种模式,即链型、Y型、环型、轮盘型、全通道型。
 (1)链型:代表的是五个垂直层次的结构,在这种情况下,只能向上或向下逐级传递信息。这种情况可以发生在一个只有线型权力关系而没有其他关系的组织中。在这个网络中,信息经层层传递,容易失真,各个信息传递者所接受的信息差异很大,平均满意程度有较大差异。
在管理中,如果某一组织系统过于庞大,需要实行分级授权管理,链式沟通网络是一种有效结构。
2Y型:表示在4个层次的逐级沟通中,两位领导者通过一个或一个部门进行沟通。若把Y型倒过来,则表示在4个层次的逐级沟通中,一位领导得通过一个人或一个部门进行沟通。这种网络集中化程度高,解决问题速度快,组织中领导人员预测程度较高。缺点是该网络易导致信息曲解或失真,影响组织中成员的士气,阻碍组织提高工作效率。
3)轮盘型:表示一个管理者与4个下级沟通,而4个下级之间没有相互沟通的现象。其特点是集中化程度较高,解决问题速度快,主管人员的预测程度高,但沟通渠道很少,组织成员的满意程度低。
4)环型:表示允许其他成员与相邻的成员交流,但不允许与其他人交流。它可以表示管理者对两个下级进行沟通,而两个下级又分别与各自的下级再沟通,基层又相互沟通。在这个网络中组织的集中化程度和领导人的预测程度较低,组织中成员具有比较一致的满意度,组织士气高昂。如果在组织中需要制造出一种高昂的士气来实现组织目标,环型沟通是一种行之有效的手段。
5)全通道型:允许每一个成员自由地与其他4位成员交流,交流是平等的,并无明显的中心人物。此网络中组织的集中化程度及主管人员的预测程度均很低。由于沟通渠道很多,组织成员的平均满意度高且差异小,所以士气高昂,合作气氛浓厚。但这种网络渠道太多,易造成混乱,且又费时,影响工作效率。
上述种种沟通形态和网络,各有优缺点。作为一名主管人员,在管理工作实践中,要进行有效的人际沟通,就需发挥其优点,避免其缺点,使组织的管理工作水平逐步提高。
2.非正式沟通渠道非正式沟通渠道与正式沟通渠道一样,也有自己的沟通模式。非正式沟通模式主要有单串型、饶舌型、集合型和随机型。
 
1)单串型:在个人之间相互转告。信息在非正式渠道中依次传递,把信息传递到最终的接收者。
2)饶舌型:某人告诉大家。信息由A传递给各人,A是非正式渠道中的关键人物,他主动把信息传播给其他很多人。
3)集合型:一些人有选择地转告他人。信息由A传递到几个特定的人BC,然后再由他们传递给一些特定的人。这种传播效率最高。
4)随机型:个人之间随机地互相转告的信息。由A随机地传递给某些人,某些人再随机地传给另一些人。
非正式沟通的产生,可以说是人们天生的需求,通过这种沟通途径来交换和传递信息,常常可以满足个人的某些需求,因为非正式沟通的信息往往是他们最感兴趣可又是最缺乏的信息。其优点:沟通形式随意,直接明了,速度很快,容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。其缺点表现在:非正式沟通难以控制,传递的信息不确切,容易失真,而且它可能导致小集团、小圈子,影响组织的凝聚力和人心稳定。
非正式沟通具有以下特点,消息越新鲜,人们谈论得就越多;对人们工作有影响的,最容易招致人们谈论;最为人们所熟悉者,人们谈论最多;在工作上有关系的人,往往容易被牵扯到同一传闻中去;在工作中接触多的人,最可能被牵扯到同一传闻中去。
非正式沟通渠道客观存在于组织之中,但它并不是像一些人认为的那样总是起消极作用。实际上,它在任何组织内部都有存在价值,管理者在正确运用正式沟通时,要学会正确运作非正式沟通,并注意以下几个问题:一是善于发现非正式沟通中的关键人物,在必要时要利用这些关键人物来协助传递或澄清某些事实;二是为非正式沟通提供必要的条件,这样更多的信息成为事实;三是要高度重视传播面广、传播迅速的问题,管理者不能置之不理;四是在制定重大决策时,应考虑一下该决策会不会引起小道消息,应采取什么防止举措,是否可以利用非正式渠道来推进这些政策;最后不能滥用正式渠道,在组织管理中,管理者还是应该以正式沟通渠道为主。小道消息满天飞,会使人心涣散,士气低落。
三、沟通的方式与方法
在组织内部,每一个员工都处在不同的职位上,上下左右都面临各种关系,并受到各种因素包括正式和非正式权力关系的影响。因此对组织中发生的信息沟通因途径的不同、因素影响的不同而有不同的方式方法。信息沟通贯穿于管理的各个环节,可以按沟通的媒介、方向、渠道、性质以及有无反馈等对其进行分类。
(一)按沟通的方法分类
1)口头沟通。口头沟通是以口头语言为媒介进行信息传递的沟通方式,主要包括谈话、会议、讨论、讲课、走访、电话联系等。显然是一种极为普遍而又十分重要的管理技巧和沟通方法,其优点在于:灵活、传递和反馈速度快;沟通中不仅传递信息,还可以传递情感、态度,特别是可以借助体态、手势、语调以及感兴趣的程度,以便及时调整沟通的内容、时间或方式等。但这种方式也有它的局限性,比如不同的词对不同的人有不同的意义,语音语调也可能使意思变得复杂,不利于意思的正确传递。对方由此推知的意思可能正确,也可能不正确,并且信息经过多人、多环节传递后,信息失真的潜在较大。
2)书面沟通。是以文字语言媒介进行信息传递的沟通,主要包括各种合同、文件、信件、通知、布告、便条、备忘录、书面报告、会议记录等。其优点是:比较规范,不受时空限制,资料可以长期保存,需要时可以随时翻阅,必要时可反复推敲和研究。另外,信息传递准确性较高,传递范围比较广泛。其缺点是:一是沟通效果受信息接受者文化水平的限制;二是传递方式较为呆板,缺乏情感、态度、动机等方面的信息;三是缺少内在的反馈机制,无法确保所发出的信息能被接受和理解。
3)非语言沟通。这是个体沟通的又一个主要形式,是以非口头语言和书面语言的方式进行信息传递,主要包括副语言、表情、姿态、动作和人际距离等。进行沟通活动最重要的工具当然是语言,包括口头语言和书面语言。但是沟通绝不只是依靠语言,还要依靠很多非语言的符号。实际上,沟通过程常常混合了语言和非语言两种工具。当我们与别人沟通时,特别是面对面交流时,会伴随大量的非语言形式,这些非语言形式比语言本身更具有意义。甚至有时,无须语言,你就可以从对方的表情、姿势、态度等非语言信号中得到很多有价值的信息并作出评价。另外,非语言沟通之所以重要,还有一个原因是:非语言行为在很大程度上是无意识的,因而它更能真实地表达人的情感和态度。比如,我们会不自觉地接近自己喜欢的人,对对方的话题感兴趣则会把身体倾向对方等。面部表情、手势、形体动作和使用目光的方式,都向别人传递了自己的情感和情绪,别人也能从我们的面部表情上发现愉快、悲哀、恐惧、愤怒和是否有兴趣。
当然,在沟通过程中,非语言沟通是不能独立担当起沟通功能的,它往往起着配合、辅助和加强语言的作用。但是两者结合后,往往是非语言的沟通更能表达人们的真实想法。
4)电子沟通。是运用各种电子设备进行信息的传递,主要包括电话、电子邮件系统、闭路电视、计算机网络、复印机、传真机等。这些设备与语言、纸张结合就产生了更有效的沟通方式。主要是电子网络全球化,使得信息传递速度大大加快。
(二)按信息沟通的方向分类
1)上向沟通。主要是下属依据规定向上级所作出的正式书面报告或口头报告。除此之外,许多机构还采取一些措施来鼓励上向沟通,比如意见箱、建议制度,以及由组织举办的征求意见座谈会或问题调查等。上向沟通是管理者了解下属及一般员工意见和想法的重要途径,上向沟通畅通无阻,各层次管理者才能及时了解工作进展的真实情况,了解员工的需要和要求,体察员工的不满和怨言,了解工作中存在的问题,从而有针对性地做出相应的决策。
2)下向沟通。是在传统组织内最主要的形式,它是指上级将信息传达给下级,是一种由上而下的沟通方式。如:上级将各种工作指令、指导文件、政策、有关决策、工作程序及要求传达给下级,一般是以命令的方式传达上级组织或上级所决定的政策、计划之类。下向沟通顺畅可能帮助下级明确工作目标及要求,增强责任感和归属感、协调组织各层次的活动,促进上下级之间的联系等。但是,如果组织内部层次较多,通过层层传达其结果往往使下向信息发生歪曲甚至遗失,而且过程迟缓。
3)横向沟通。是指组织内平行机构即同层次、不同业务部门或同一层次人员之间的信息交流,是加强各部门之间的联系、了解、协作与团结,减少各部门之间的矛盾和冲突,改善人际关系和群际关系的重要手段。
4)斜向沟通。是指处于不同层次的、没有直接隶属关系的成员之间的信息交流的沟通方式。这种沟通方式有助于加速信息的流动、促进理解、、协调各方、,从而实现组织目标。
(三)按信息沟通是否进行反馈分类
1)单向沟通。是指没有反馈信息传递的沟通方式。严格地讲,这并不是真正意义上的沟通。在例行公事、有章可循、没有争论的情况下,采用单向沟通的方式效果较好。但由于接受者对信息内容的理解没有机会表达,单向沟通有时准确性较差。另外,单向沟通缺乏民主性,容易使接受方产生抵触情绪,心理效果较差。
2)双向沟通。是指有反馈信息传递的沟通方式,是发送者和接受者进行信息交流的沟通。如:一个人把一个信息告诉另一个人,另一个人经过思维又把自己理解的信息告诉前一个人,如此反复,就是双向沟通。其优点是:沟通信息的准确性高,接受者有反馈意见的机会,双方可以反复交流磋商,增进彼此了解,加深感情并建立良好的人际关系。由于沟通过程中接受者要反馈意见,会影响信息的传递速度。
四、沟通的障碍及其克服
为什么沟通的效果存在差异?有些组织内的沟通达到了上下级信息的有效传递,统一行动,思想认识一致,人际关系融洽;而有些组织的沟通却存在着问题,这是因为沟通存在着各种各样的障碍。因此,沟通职能的履行还需要研究沟通障碍,提出克服障碍的方法。
1.沟通过程主要障碍沟通的障碍有很多种,常见的障碍有发送者和接收者的主观障碍、沟通方式等带来的客观障碍。
1)沟通的主观障碍。沟通的主观障碍主要是由于沟通双方的语言障碍、双方理解上的差异、选择性感觉障碍以及信任度、地位、非言语提示等方面原因造成的。
语言障碍是由于沟通双方的语言差异而产生的。理解上的差异是指沟通双方经验水平、知识结构不同,个人的性格、态度、情绪、认识等差别,使信息、内容在沟通中产生的障碍。选择性情感障碍是由于信息接受者会根据自己的需要、动机、经验及其他个人特点有选择地去听取、接收信息,其中还可能掺杂个人的兴趣和期望。沟通双方中一方信誉度不高也会产生沟通障碍。沟通双方地位不同,一方高高在上、盛气凌人,另一方胆小、畏惧,也会造成沟通障碍。非语言提示的障碍是由于沟通时口头语言与语调、身体动作不一致所造成的。
2)沟通的客观障碍。沟通的客观障碍包括空间距离障碍、沟通层次和渠道环节、沟通方式障碍。组织规模大,活动范围广,造成上下级之间、部门机构之间通讯联络不方便也会产生沟通障碍。随着通讯技术手段日益现代化,电话、传真、网络等广泛应用于组织内部和外部的通讯联络,这在很大程度上解决了这方面的沟通障碍。但是,距离远、通讯效果差的问题仍然存在,组织内部对现代通讯技术手段的态度及其应用程度也会造成沟通障碍。
2.沟通障碍的克服管理者为了有效履行管理职能,必须研究如何克服沟通障碍,被管理者是为了实现组织目标而工作,也要明确表达意见,进行有效沟通是所有人的职责。克服沟通障碍应做好以下几个方面的工作:
1)沟通要有明确的目的,有计划、事先进行设计。
2)简化语言、明确沟通内容。
3)沟通要有诚意,沟通双方尽量建立信任的关系。
4)控制情绪、不感情用事。
5)提倡直接、双向的口头沟通。
6)改进书面沟通、应用现代媒介。
7)注意非言语提示。
8)恰当地选择沟通时机、方式和环境。沟通的时机、方式和环境对沟通的效果会产生重要影响。
9)掌握说的技巧。
3.进行有效沟通的要点
1)与上司沟通。接受指示的要点是:注意倾听,事先确认时间和时限,及时澄清不明白之处,首先接受并表示执行。
向上司汇报的要点是:向上级汇报工作时,应客观、准确,尽量不带有突出个人和自我评价的色彩,以避免引起上司的反感;汇报要针对目标的达成和计划的实现来谈;从上司的角度看问题,尊重上司的评价;用事实来纠正或加深上司对自己工作的理解。
与上司商讨问题的要点是:重大问题要事先约定;就事论事;用事实说话,切忌空谈或轻易下结论。
2)同级之间沟通。同级之间的沟通方式有退缩式、侵略式和积极式。退缩式是指通过牺牲自己部门的利益或规则来实现沟通,也就是所谓的大事化小、小事化了;侵略式是指无论如何达到解决自身问题的目的,只考虑自身利益;积极式指既坚持自己的权力和职责,又尊重他人的权利和职责,共同探讨能满足双方的方法。据调查,组织中70%的问题是退缩引起的,退缩最终使组织的利益受到伤害。
积极式沟通的基本原则是:坚持原则,维护权利;开诚布公、直截了当地提出要求;积极拒绝,即直截了当地回绝,说明拒绝理由,并请求对方给予进一步说明;积极地表明不同意见,对他人的观点清楚地表明你是赞成的还是反对的并表明自己的理由。
3)与下属沟通。下达命令的要点是:遵循5W1H(什么事情、为什么、什么时间、什么地点、谁、如何做)的原则;激发意愿,口吻平等,用词礼貌,确认下属理解;明确你对下属的支持,相应的授权;让下属提出疑问;可能的话,给予辅导。
听取汇报的要点是:充分运用倾听的技巧;约时间;当场对问题做出评价;及时指出问题;适时关注下属的工作过程;听取下属汇报时也要采取主动;恰当地给予下属评价。
与下属商讨问题的要点是:注意倾听;注意多发问和使用鼓励性的言辞;不要做指示,不要评价;让下属来下结论;事先准备。
向下属推销建议是:向下属推销建议时,应向其讲清建议的特征和利益,若下属表示认同,应要求其进行承诺;若下属表示怀疑、不关心或反对,应了解缘由,并设法用利益来说服他。
五、沟通的技能技巧
1)改善人际关系。人是社会的人,人有合群和集体的需要,人只有通过彼此间相互交往和沟通,诉说各自的喜怒哀乐,才能增进人际之间的思想感情,产生亲密感。
(2)提高组织沟通网络的技术。有效的组织沟通是及时地用正确的形式向必须沟通的人提供准确的信息。要提高组织沟通网络的技术,管理人员必须在组织内建立有效的沟通渠道,尤其是那些非正式的、开放式的沟通渠道。
(3)控制信息流程。为了减缓信息过多的状况,管理者有必要建立一套控制系统,使接受的信息都是重要的,而且优先接受那些最为重要的信息。为此,首先要考虑授权下属处理某些信息,由下属有选择地将重要信息报告给管理者。再次,让下属将收集的信息加以浓缩。信息传送者作口头沟通时,要求他们列出报告的要点。此外还要让下属根据信息的重要程度分类。
(4)主动倾听意见。管理者要注意倾听各种不同意见。倾听是主动地听取意见和了解对方话中的含意,与被动的听是不同的。有句谚语:倾听是最高的恭维。
总之,克服沟通障碍不只是工作方法问题,更重要的是管理理念的问题。发达国家现代企业流行“开门政策”、“走动管理”,是基于尊重个人、了解实情、组成团队等现代管理理念,沟通只是实现这种理念的一个途径。因此,如何克服沟通障碍,以及如何建立有效沟通的渠道,不能一概而论,而应站在现代管理理念和价值观的高度,妥善加以处理。
 
第五节企业组织的发展趋势
一、组织变革
1.组织变革的必要性及其影响因素任何组织都处于动态的社会变动之中,设计得再完美的组织,在运行了一段时间之后也必须进行变革,以便更好地适应组织内外条件的变化要求。诱发组织变革的因素主要有以下几种:
1)战略。组织在发展过程中需要不断地从形式到内容对其战略做出调整。新的战略一旦形成,组织结构就要进行调整、变革,以适应新战略实施的需要。
组织发展战略可在两个层次上影响组织结构:一是不同的战略要求开展不同的业务和管理活动,由此就影响到管理职务和部门的设计;二是战略重点的改变会引起组织业务活动中重心的转移和核心职能的改变,从而使各部门各职务在组织中的相对位置发生变化,相应就要求对各管理职务及部门之间的关系做出调整。
2)环境。环境变化是导致组织结构变革的一种主要影响力量。组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分,它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系,所以,外部环境的发展和变化必然会对组织结构的设计产生重要的影响。
3)技术。组织的任何活动都需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平,不仅影响组织活动的效果和效率,而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间的关系,以及组织结构的形式和部体特征等产生相当程度的影响。
4)组织规模和成长阶段。组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联。伴随着组织的发展,组织活动的内容会日益复杂,人数会逐渐增多,活动的规模和范围会越来越大,这样,组织结构也必须随之调整,才能适应成长后的组织的新情况。
2.组织变革的动力与阻力组织变革常面临着动力和阻力这两种力量的较量。这两种相反的力量及其强弱程度的对比,会从根本上决定组织变革的成败。
组织变革的动力,指的是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来的好处的认识。例如,组织本身存在的缺陷和问题,各层次管理者居安思危的意识等,这些都可能形成变革的推动力量,引发变革的动机、欲望和行为。
组织变革的阻力,则是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约力。这种力量可能源于个体、群体,也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在,意味着组织变革不可能一帆风顺,这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。
通常情况下,组织变革的阻力主要来自于以下几个方面:
一是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力,主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存在偏差等而引起,群体对变革的阻力,可能来自于规范的束缚,群体中原有的人际关系可能因变革而改变,群体中某些人的既得利益受到损害等。
二是组织的阻力。来自组织层次的对变革的阻力,可能包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有结构的破坏,以及追求稳定、安逸和确定性等。这些都是影响和制约组织变革的因素。
三是外部环境的阻力。组织的外部环境条件也是形成组织变革阻力的一个不可忽视的来源。比如,缺乏竞争性的市场、全社会对变革者的支持太小等都是组织变革的重要阻力。
3.组织变革的主要内容组织变革所包含的内容相当广泛,主要有:
(1)精简机构与划小单位。精简机构主要是针对人浮于事,机构臃肿状况而采取变革措施的,这是组织调整工作的第一步。还有许多企业为了提高其对外环境尤其是市场环境的应变能力,在壮大和加强自身销售、经营力量的同时,将部分市场营销业务及其相应决策权下放给基层单位,从而将高度集权的职能型组织调整为分权型组织。
(2)结构重组与流程再造。精简机构和划小单位从某种意义上说也是结构重组的内容,但组织结构调整并不仅是组织工作职位和部门机构设置的调整,更是这些要素之间纵向和横向相互关系的重新整合。
(3)组织发展与文化变革。组织发展主要是运用行为科学的知识和技巧来改变组织成员的态度、技能和行为,改进个体之间、群体之间和组织内部的各种非正式工作关系。
4.组织变革的模式与过程组织变革是一个过程,一般包括:
1)形成紧迫感。通过研究有关市场和竞争激烈程度的真实状况,发现危机、潜在的危机或重在机遇,商讨对策,在组织内形成组织必须变化的紧迫感。
2)建立联合指导委员会。组织一旦决定进行变革,就应该建立一个联合指导委员会,规划、组织、领导组织的变革。
3)努力构思设想,制定相应的战略。在指导委员会领导下,提交变革的设想,指明组织变革的方向,并确定实现组织变革目标的战略。
4)传播改革设想。利用所能获得的传播媒介,不断传播新的设想和战略,让职合指导委员会以自己的言行告诉员工应该怎样做。
5)授权各级员工采取行动。通过消除变革的障碍、改变破坏改革设想的体制和结构,鼓励冒险,鼓励人们提出反传统的观念、采取不符合传统观念的行动。
6)创造短期收益。制定能使经营状况有明显改善或者取得收益的计划创造短期收益,并大张旗鼓地奖励那些给企业带来收益的人。
7)以新的计划、新观念和革新人物注入活力。利用已得到加强的信誉,改变互不相容和不符合变革设想的制度结构和政策,雇用、提拔和培养能实施改革设想的人,以新的计划、新观念和革新人物给这一进程注入活力。
8)使新方法在企业文化中制度化。使新方法在企业文化中制度化,采取面向顾客和旨在提高生产力的行动,加强领导,改变领导工作作风,通过有效的管理改善经营状况,明确新行为同企业成功之间的关系,采取措施加强对领导人的培养和解决领导人接班问题。
成功的组织变革,还需要经历解冻、改革、冻结这三个联系的过程。
1)解冻。由于任何一项组织变革都或多或少地面临来自组织自身及其成员的一定抵抗力,因此需要一个解冻作为实施变革的前奏。这一阶段的任务是发现组织变革的动力,营造危机感,塑造出改革是大势所趋的气氛,采取措施克服阻力并描绘组织改革的蓝图,明确组织变革的目标和方向,以形成待实施的较为完善的组织变革方案。
2)改革。这一阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动,以使组织从现有模式向目标模式转变是变革的实质性阶段,通常可以分为试验和推广两个步骤。
3)冻结。组织变革过程并非在实施了变革行动后即宣告结束,为了避免个人和组织在变革行为发生后又退回到原有习惯的行为方式的倾向的出现,变革的管理者必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够得到不断的强化和巩固。这一强化和巩固的阶段可视为一个冻结或重新冻结的过程。缺乏这一冻结过程,变革的成果就可能退化消失,而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。
二、组织发展
1.组织发展与再造在组织变革的讨论中,还应理解组织发展。组织发展就是指组织为适应内外环境的变化,建立在组织价值观之上有计划变革的措施的总和,它寻求的是增进组织的有效性和组织员工的安全与满足。组织发展应重视人员和组织的成长、合作与参与等精神。从这个意义上讲,组织发展的最前端话题是组织再造和建立学习型组织,即使将学习视为一种循环方式,一直不断学习;不断发展新的技术、智慧和能力。
“组织再造”是美国麻省理工学院的教授迈克尔·哈默提出来的。他对组织再造下的定义是将组织的作业流程,作再根本的重新思考与彻底翻新,以便在成本、品质、服务与速度上获得戏剧化的改善。即是指重新设计和整合工作程序,建立能够充分体现人个价值的团体式的组织,并不断扩大这种组织,直到整个组织都按照这种新的原则构建起来,最终形成新型组织的创新过程。
长期以来,人们对企业生产经营系统、管理组织结构的变革都持一种比较慎重的态度,主张用改良、完善的办法来发展和加强管理,对管理组织结构也是要求保持稳定性和灵活性的统一,避免出现大的震动,造成工作秩序的混乱。而“组织再造”理论认为,在时代变迁的今天传统的办法已成为束缚组织发展的桎梏,为适应新环境对组织生存和发展的要求,必须对组织的工艺流程、管理组织系统进行重组、再造。
“组织再造”的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作环境,在这种环境中,人们不必耗费精力去竞争职位和权势,而只需以个人的专业知识、文化背景、独特思维方式去参与、创造,以实现其“文化人”的价值。
工作程序的重新设计是组织再造的出发点,要将过去分工制度下由部门顺序完成的工作罗列起来,调整旧的组织结构,以压缩工作程序的时间成本,组织中的人员要变专才为通才,做到熟悉自己的工作,了解别人的工作,使组织结构、工作程序、人员素质、规章制度等各个方面发生根本的变化,以快速满足社会新的需求。
2.学习型组织“学习型组织”是美国麻省理工学院彼得·圣吉博士1991年在《第五项修炼》一书中提出的。它是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作该理论认为,企业本身是一个系统,它像人一样可以通过不断学习来提高生存与发展的能力。现实中有的企业寿命很短,其主要原因就是企业在学习能力上有缺陷,即“学习智障”,这种缺陷使得企业在环境改变时不能迅速应变,因此,只有提高学习能力才能保证企业的生存和发展。
那么,什么是“学习型组织”呢?彼得·圣吉认为,它就是一个具有持久创造能力去创造未来的组织。而学习型组织管理模式就是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力,从而把组织建设成为更加符合人性的、具有高度柔性的、扁平化的有机组织。
“学习型组织”在管理模式方面有很鲜明的特点,主要表现在以下几方面:
1)精简。这里所指的精简,并不是像传统的企业管理那样,只是简单地在员工总数上做减法,而是首先在加强企业教育、要求员工在积极学习的基础上,一个人可以干几个人的活,甚至可以以一当十,然后再进行减员。只有经过这种学习型的精简,企业才会产生根本性的变化,产生真正的高效率和高效益。
2)扁平化。学习型组织的结构是扁平的,即从最上面的决策层到最下面的操作层,中间的层次很少,上下级之间可以面对面地对话,这种组织结构形式不仅可以提高工作效率,更重要的是能产生巨大的能量。
3)有弹性。弹性就是适应能力,这种适应能力主要来自于全体员工的不断学习。市场是瞬息万变的,只有时刻准备才能适应市场变化。“学习型组织”管理模式要求各部门、全体员工通过不停顿的学习,时刻做好准备,以便市场不论如何突变,企业都能抓住机遇,应变取胜。
4)善于不断学习。这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”有四层含义:一是强调“终身学习”,即组织成员保持终身学习的信念,力图在工作和生活的各个阶段坚持学习;二是强调“全员学习”,即企业组织的各个层次的所有人员都要全身心投入学习;三是强调“全过程学习”,即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程中;四是强调“团体学习”,即不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。
这种组织的主要特点是通过组织成员持续的学习,来获取新知识、新技能,以促使组织的可持续发展。学习型组织的建立需要进行所谓的“五项修炼”,其主要内容是:
1)追求自我超越,是强调组织成员应能不断认识自己,认识外界的变化,不断给予自己新的奋斗目标,做事要精益求精,充分挖掘自身的潜能,努力获取新知识和新技能,全身心地投入工作,逾越心理障碍,积极进取,不断创造,永远努力发展自我,超越自我。
2)改进心智模式。心智模式是指在人的成长过程中,伴随着与周围世界的接触而在内心形成的处事模式。改进心智模式要求组织成员善于改变传统的认识问题的方式和方法,打破既成的思维模式,用新的眼光看世界,解放思想,进行创造性思维的过程。
3)建立共同的远景目标。进行这一项修炼的目的是强调把组织建成为一个生命共同体。它包括远景(企业将来要实现的蓝图)、价值观(实现蓝图应该遵循的一些基本原则)、目的与使命(组织存在的理由)、目标(在短期内达到的里程碑)等内容。这样做的目的就是将全体成员团结在一起,增加凝聚力和号召力,使大家从中得到鼓舞。
4)开展团体学习。团体学习是培养团体成员互相配合、整体搭配、共同实现目标能力的过程。团体学习可以互相交流思想和技术,激励大家的学习热情,做到取长补短、互相启发、共同创新,以获得高于个人智慧的团体智力和力量,并在相互学习过程中互相理解、增进情感、达成默契,凭借完善的协调和一体的感觉,发挥综合效率。
5)锻炼系统思考能力。系统思考是五项修炼的核心,它强调要把组织看成一个系统,并把它带入社会这个大系统中,考虑问题既要看到局部,又要看到整体;既要看到当前,又要看到长远。它可以使组织成员以系统的观点看待组织的生存和发展,并将每一个成员的智慧和行动融为一体。
以上五个方面是有机的整体,缺一不可,并且要坚持不懈,只有这样才能逐渐形成学习型组织。
 
【知识链接】
经典企业管理法则
1)“刺猬”法则。两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起,可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起,几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适地距离:既能互相获得对方地温暖而又不至于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中地“心理距离效应”,领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属地尊重。与下属保持“适当”心理距离,避免在工作中丧失原则。
2)“南风”法则。也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写的一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧地,南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒,领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予的温暖,从而去掉包袱,激发工作的积极性。
3)皮格马利翁效应。由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出。皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王。他性情孤僻,常年一人独居。他善于雕刻,孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中的女性的靓女像。久而久之,他竟对自己的作品产生了爱慕之情。他祈求爱神赋予雕像以生命。爱神为他的真诚所感动,就使这座靓女雕像活了起来,并娶她为妻。在这个神话的基础上,美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了一项有趣的研究。他们先找到了一个学校,从校方手中得到了一份全体学生的名单。在经过抽样后,他们向学校提供了一些学生名单,并告诉校方,他们通过一项测试发现,这些学生有很高的天赋,只不过尚未在学习中表现出来。
其实,这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。有趣的是,在学年末的测试中,这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。研究者认为,这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才,因而寄予他更大的期望,在上课时给予他更多的关注,通过各种方式向他传达“你很优秀”的信息,学生感受到教师的关注,因而产生一种激励作用,学习时加倍努力,因而取得了好成绩。皮格马利翁效应告诉我们,对一个人传递积极的期望,就会使他进步得更快,发展得更好。反之,向一个人传递消极的期望则会使人自暴自弃,放弃努力。
4)霍桑试验。在美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,有较完善的娱乐设施和非常健全的社会福利,但工人们仍愤愤不平,生产效率也不高。后来,由哈佛大学教授梅奥专门对其进行了一项试验,用两年时间,专家们找工人个别谈话两万余人次,并且在谈话过程中,要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满。这一“谈话试验”取得了意想不到的效果:工厂的产值大幅度提高。
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对人的假设,表明了工人不是被动的、孤立的个体,他们的行为也不仅仅受工资的刺激;影响生产效率地最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。由于工人们对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满,无处发泄,“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来,从而感到心情舒畅,干劲倍增。
5)“金鱼缸”法则。金鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。将“金鱼缸”法则运用到管理中,就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度,领导者的行为就会被置于全体下属的监督之下,就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制,增强单位的向心力和凝聚力。
6)“热炉”法则。就是每个单位都有自己的“天条”和规章制度,任何人触犯了都要受到惩罚。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则:
①热炉火红,不用手摸也知道炉子是热的,是会灼伤的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝诫不要触犯规章制度,否则就会受到惩处。
②每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度,就必定会受到惩处。
③当你碰到热炉时,立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,绝不拖泥带水,绝不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。
④不管谁碰到热炉,都会被灼伤——公平性原则。
7)互惠关系定律。“给予就会被给予,剥夺就会被剥夺;信任就会被信任,猜疑就会被猜疑;爱就会被爱,恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。当您真诚地辅助员工的时候,员工才能真心地辅助您,拥戴您。
8)手表定理。一个人同时拥有两只表时,他会无法确定时间。你要做的就是选择其中较信赖的一只,尽量校准它,并以此作为你的标准,听从它的指引行事。
手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发,就是对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法,不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥,否则将使这个企业或这个人无所适从。
9)酒与污水定律。意思是一匙酒倒进一桶污水,得到的是一桶污水;把一匙污水倒进一桶酒里,得到的还是一桶污水。几乎在任何组织里,都存在几个难弄的人物,他们到处搬弄是非,传播流言、破坏组织内部的和谐。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没,而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的,它很容易被侵害、被毒化。破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器,一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果你的组织里有这样的一头驴子,你应该马上把它清除掉;如果你无力这样做,你就应该把它拴起来。
 
【自测题】
某地方生产传统工艺品的企业,在我国对外开放的背景下,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均年增长 15%以上。员工也由原来不足 200人增加到了 2 000多人。企业是采用过去的类似直线制的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面、全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:企业生产基本是按订单生产,由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专毕业生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就行不通了;其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了也做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。
(摘自:《企业管理实务》,蕈学强,电子科技大学出版社,2007
 
【案例分析】
1)该公司在企业组织管理上存在哪些问题?
2)针对存在的问题,你有什么样的建议给王厂长?

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